Capitolul 3 – Afacerea de familie


ghid-antreprenori-afacerea-de-familie

Afacerea de familie: o prezentare generală

Nu există o definiție convenită a unei afaceri de familie. Procentul de proprietate, controlul strategic, implicarea mai multor generații și intenția ca afacerea să rămână în familie se numără printre numeroasele criterii pe care experții le folosesc pentru a distinge întreprinderile familiale de alte tipuri de afaceri. [1] <În sensul acestui capitol, totuși, o postare de afaceri de familie este definită ca o companie care este deținută în mod activ și / sau administrată de mai mult de un membru al aceleiași familii. [2] O afacere de familie poate fi definită și ca rezultatul visului cuiva.

Povestea oricărei afaceri de familie de succes începe cu cineva care are pasiunea, încrederea și curajul de a-și pune banii acolo unde îi este gura … [Acești antreprenori] lucrează incredibil de tare, fac ca lucrurile să se întâmple, sunt pozitive fără a fi nerealist și a avea ingeniozitatea de a depăși tot felul de obstacole. Sunt, de asemenea, adepți din punct de vedere social, capabili să comunice eficient și buni în a-i inspira pe ceilalți. ” [3]

Proprietarii de afaceri de familie știu că rolul lor este diferit de cel al acționarilor din companiile deținute de mulți investitori publici. În plus, „angajații din întreprinderile familiale știu diferența pe care controlul familial o face în viața lor profesională, cultura companiei și cariera lor. Specialiștii în marketing apreciază avantajul pe care îl prezintă clienților imaginea unei afaceri de familie. Și familiile știu că a lucra împreună este o parte puternică a vieții lor. ” [4]

Prezența pieței și a ocupării forței de muncă

Datorită naturii private a majorității întreprinderilor de familie, este dificil să se obțină informații exacte despre acestea. [5] Situația care complică situația este că majoritatea surselor de date nu fac distincție între întreprinderile mici de familie, cum ar fi pizzeria locală sau delicatese, și întreprinderile mari de familie, cum ar fi Walmart, Mars și Ford. „Realitatea este că operațiunile familiale sunt reprezentate în întregul spectru al companiilor americane, de la întreprinderi mici la corporații mari.” [6] În acest context, au fost observate următoarele: [7]

  • Întreprinderile familiale reprezintă 50% din produsul intern brut (PIB).
  • Deși poate părea că această contribuție la PIB provine din mii de operațiuni mici, 35% din companiile Fortune 500 sunt companii de familie.
  • Întreprinderile familiale reprezintă 60% din ocuparea forței de muncă din SUA și 78% din noile locuri de muncă create.
  • Întreprinderile familiale reprezintă unul dintre sectoarele cu cea mai rapidă creștere a economiei, deoarece noile lor cerințe de locuri de muncă depășesc ratele actuale de ocupare în comparație cu alte tipuri de întreprinderi.

Ceea ce înseamnă acest lucru este că afacerile familiale continuă să fie o forță economică puternică, indiferent de mărimea lor și indiferent de modul în care sunt definite. „Firmele de familie sunt cea mai comună formă de structură a afacerii; angajează multe milioane de oameni și generează o cantitate considerabilă din bogăția lumii. ” [8]

Acest capitol se concentrează asupra micii afaceri de familie.

Avantajele și dezavantajele afacerii de familie

Există avantaje pentru o afacere de familie, dar există dezavantaje care trebuie luate în considerare și ele. Înființarea unei afaceri de familie nu este pentru toată lumea.

Avantaje

O afacere de familie oferă următoarele avantaje:

  • Una dintre concepțiile greșite populare despre întreprinderile de familie este că acestea nu se pot adapta cu ușurință la creșterea competitivității și progresului tehnologic. Realitatea este că afacerile familiale au adesea avantajul spiritului antreprenorial, flexibilității și oportunismului. [9]
  • Unii cred că firmele de familie sunt „prea moi” și rareori își ating potențialul. Realitatea este că afacerile familiale depășesc de fapt companiile publice. Deseori, piața forțează companiile publice să ia decizii pe termen scurt, în timp ce o afacere de familie are avantajul de a avea mai multă libertate de a lua deciziile. Întreprinderile familiale se pot adapta mai ușor la fluctuațiile pieței, deoarece își permit să aibă răbdare. Au obiective comune, valori comune și un angajament față de construirea mărcii. [10]
  • Întreprinderile proprietate familială sunt adesea văzute ca fiind ideale, deoarece membrii familiei formează o „bază solidă și loială” pentru companie, iar membrii familiei tind să manifeste mai multă dedicare față de obiectivele lor comune. „A avea un anumit nivel de intimitate în rândul proprietarilor unei afaceri poate ajuta la familiarizarea cu compania și a avea membri ai familiei în jur oferă un sistem de sprijin încorporat care ar trebui să asigure munca în echipă și solidaritatea.” [11]
  • Cultura unei afaceri de familie este foarte diferită de cea a unei companii pe care o veți găsi pe Wall Street. „Întreprinderile familiale adoptă frecvent un punct de vedere pe termen lung. Vor face investiții pe care nu se așteaptă să le achite timp de 5, 15 sau 25 de ani … Cultura într-o afacere de familie se bazează mai frecvent pe valori foarte personale și emoționale. Este mai puternic, deoarece există rădăcini mai profunde și conexiuni mai strânse cu istoria companiei. ” [12]
  • Întreprinderile de familie devin din ce în ce mai atractive pentru studenții din domeniul afacerilor universitare care se confruntă cu o perspectivă sumbră a locurilor de muncă și a salariilor pentru noii absolvenți. Acești studenți preferă să se întoarcă la afacerile lor de familie direct după absolvire, în loc să încerce să găsească un loc de muncă în America corporativă sau pe Wall Street. [13]
  • Există o percepție greșită comună că întreprinderile familiale sunt mai puțin profesionale și mai riguroase în comportamentul lor din cauza naturii relaționale a afacerilor. [14] Cu toate acestea, la fel ca toate celelalte întreprinderi, întreprinderile familiale se confruntă cu o concurență globală și piețe în schimbare rapidă. Acest lucru creează o presiune mai mare asupra celor care se alătură pentru a se asigura că produc. „Acest accent pus pe profesionalism a făcut ca întreprinderile familiale să fie atât mai descurajante, cât și mai atractive – și a creat un interes nou pentru ele, de la membrii familiei, persoane din afară și studenți ai școlilor de afaceri.” [15]
  • Multe întreprinderi familiale tind să fie stabile și optimiste, chiar și atunci când perioadele economice sunt incerte. Se pare că sunt mai capabili să reziste dificultăților economice și să stabilizeze economia decât omologii lor non-familiali. [16]
  • În general, întreprinderile familiale simt că sunt mai puternice, deoarece membrii familiei sunt implicați în activitățile lor. Proprietarii de familii cred că membrii familiei lor pot avea încredere, vor lucra mai mult și vor avea mai multă grijă. [17]
  • Întreprinderile de familie pot fi mai deschise la programele flexibile sau part-time sau la alegerea orelor dvs. Aceasta prezintă un mediu de lucru foarte atractiv pentru persoanele care au nevoie să aibă grijă de copii, părinți sau alți membri ai familiei care au nevoie. [18]
  • Întreprinderile familiale tind să funcționeze mai etic. De fapt, multe companii de familie cred că standardele lor etice sunt mai stricte decât cele ale concurenților lor. În plus, afacerile de familie sunt adesea adânc încorporate în comunitățile lor, iar această proximitate este văzută ca un factor important care crește probabilitatea luării deciziilor etice și a comportamentului moral. [19] Ca membri ai comunității locale, orice problemă etică cu o afacere de familie va fi rapid vizibilă.
  • Întreprinderile familiale prezintă, de asemenea, mai multă responsabilitate socială decât concurenții lor. Acest lucru a fost atribuit îngrijorării lor privind imaginea și reputația locală [20] , precum și apropierii lor de comunitate.
  • Întreprinderile de familie ar putea suporta costuri mai mici din cauza dorinței mai mari a membrilor familiei de a face sacrificii financiare de dragul afacerii. Acceptarea salariilor mai mici decât ar obține în altă parte pentru a ajuta afacerea pe termen lung sau amânarea salariilor într-o criză a fluxului de numerar sunt exemple de comportament altruist al familiei. [21]
  • În general, întreprinderile familiale au o independență mai mare de acțiune, deoarece au o presiune mai mică (sau deloc) din partea pieței de valori și un risc mai mic (sau deloc) de preluare. [22]
  • Întreprinderile familiale tind să fie mai rezistente în vremuri grele, deoarece sunt dispuse să aducă profituri înapoi în afacere. [23]
  • Întreprinderile de familie sunt mai puțin birocratice și mai puțin impersonale, ceea ce permite o mai mare flexibilitate și luarea mai rapidă a deciziilor. [24]
  • Întreprinderile de familie oferă posibilitatea unui mare succes financiar. [25] Acest lucru se poate manifesta în moduri interesante. „Așa cum a menționat odată familia unui conglomerat media,„ Numele pe care îl am cu siguranță m-a ajutat să obțin acces la directori de top ai companiilor, persoane care, în alte circumstanțe, și-ar fi ținut ușile închise. ”” [26]
  • Membrii familiei au șansa de a învăța afacerea devreme. Această expertiză extinsă poate crea un important avantaj competitiv. [27] „Un executiv și-a amintit cum, în copilărie, ar face plimbări lungi cu tatăl său, în timpul cărora vizitau magazinele pentru a privi produsele concurenților. Ulterior, tatăl său l-ar întreba ce produse îi plac cel mai mult și acest lucru ar duce la argumente îndelungate cu privire la calitatea fiecărui produs. Acest om a simțit că expertiza pe care a dobândit-o în timpul acelor ieșiri informale s-a dovedit de neprețuit mai târziu în viață. ” [28]

De ce sunt atât de speciale afacerile de familie

„Dacă afacerile de familie sunt atât de comune, cum pot fi și ele speciale? Când Freud a fost întrebat ce considera el a fi secretul unei vieți pline, a dat un răspuns din trei cuvinte: „ Lieben und arbeiten[a iubi și a lucra]. ‘ Pentru majoritatea oamenilor, cele mai importante două lucruri din viața lor sunt familiile și munca lor. Este ușor de înțeles puterea convingătoare a organizațiilor care combină ambele. A fi într-o firmă de familie afectează toți participanții. Rolul de președinte al consiliului de administrație este diferit atunci când compania a fost fondată de tatăl tău și când mama și frații tăi stau în jurul mesei la ședințele consiliului, așa cum au stat în jurul mesei. Slujba unui CEO este diferită atunci când vicepreședintele din următorul birou este și o soră mai mică. Rolul partenerului este diferit atunci când celălalt partener este soț sau copil. Rolul reprezentantului de vânzări este diferit atunci când acoperiți același teritoriu pe care l-a făcut părintele dvs. cu douăzeci și cinci de ani mai devreme, iar bunicul dumneavoastră cu douăzeci și cinci de ani înainte.[29]

Dezavantaje

Oricât de atractive sunt afacerile de familie pe multe fronturi, acestea au următoarele dezavantaje:

  • Întreprinderile familiale tind să fie organizații stabile. Deși acest lucru este un lucru bun în multe cazuri, stabilitatea poate face, de asemenea, dificilă schimbarea. Un nou membru al familiei mai tânăr care intră în afacere va găsi tradiție și structură. Schimbarea nu este simplă. Cheia schimbării unei afaceri de familie constă în definirea tradiției în termeni de valori de bază ale companiei, nu în moduri specifice de a face lucrurile. [30]
  • Apropierea familiei poate duce la rivalitate între frați sau probleme atunci când părintele și copilul doresc controlul. Prin a treia sau a patra generație, cu mulți veri care împărtășesc posesia proprietății, guvernarea poate deveni foarte complicată. [31]
  • Pot exista momente în care interesele unui membru al familiei intră în conflict cu interesele afacerii. Un membru al familiei poate dori să extindă afacerea, dar alți membri ai familiei pot să nu împărtășească dorința acestei persoane. Nevoile afacerii nu sunt sincronizate cu nevoile familiei.
  • Legăturile de familie au un dezavantaj. Se va aștepta frecvent ca membrii familiei să lucreze mai mult, să se angajeze mai mult și să fie plătiți mai puțin decât ceilalți angajați din afacere. [32]
  • Proprietarii de afaceri de familie pot promova automat pe cineva din familie sau pot oferi membrilor familiei un loc de muncă chiar dacă aceștia nu au competențe adecvate pentru locul de muncă. Un angajat non-familial poate fi mai bine calificat. [33] Acest lucru poate provoca disensiune și resentimente în rândul altor angajați.
  • Relațiile dintre părinți și copii sau între frați au tendința de a se deteriora din cauza problemelor de comunicare. „Acest comportament disfuncțional poate duce la judecăți, critici și lipsa de sprijin”. [34]
  • Afacerea de familie poate fi un teren propice pentru gelozie, resentimente, furie și sabotaj. Problemele familiale se pot revărsa la locul de muncă ”. [35]
  • Afacerea poate fi afectată de incompetență managerială, lipsa de expunere la alte afaceri și incapacitatea de a separa familia și munca. [36]
  • Unele companii de familie pot avea dificultăți în atragerea și păstrarea managerilor cu înaltă calificare. „Managerii calificați pot evita firmele familiale datorită exclusivitățiiserie, potențial limitat de creștere profesională, lipsa de profesionalism perceput și limitări ale transferului de avere. ” [37]
  • Întreprinderile familiale au surse limitate de capital extern, deoarece tind să evite împărțirea capitalului propriu cu membrii non-familiali. [38] Accesul mai redus la piețele de capital poate reduce creșterea. [39]
  • Este posibil ca nu toți copiii proprietarilor-manageri să dorească să se alăture companiei. Potrivit unui studiu, [40] 80 la sută dintre cei care nu lucrau în afacerea de familie nu intenționau să intre în afacere. Această reticență provine din mai multe direcții, cum ar fi următoarele:
    • Părinții mei nu ar vrea să mă alătur.
    • Nu am putut lucra pentru părinții mei.
    • Există deja prea mulți membri ai familiei în afacere.
    • Nu mă interesează această afacere specială.
    • Afacerea este prea mică pentru mine.
    • Afacerea nu mi-ar permite să-mi folosesc talentele.
    • Afacerea nu mi-ar permite să-mi folosesc pregătirea.
    • Pot câștiga mai mult în altă parte.
    • Nu mă interesează o carieră în afaceri. [41]

În propriile lor cuvinte

De ce unii copii ai proprietarilor-manageri nu doresc să se alăture companiei [42]

Văd presiunea sub care se confruntă tatăl meu – asta mă întrerupe ușor. Vreau să mă bucur de slujba mea și să mă bucur de viața din afara muncii. Un factor mai mare atunci când lucrezi sub o rudă este problema valorii de sine. Este greu să simți că merită ceva când tatăl tău este medic. O relație de afaceri cu tatăl tău îți îngreunează relația de familie. Nu vreau să intru imediat în afacerea de familie, deoarece consider că acest lucru îmi dă un angajament de a lucra acolo pentru tot restul vieții mele. M-aș alătura doar pentru că sunt cu adevărat calificat, nu pentru că sunt fiica proprietarului. Diferența dintre educația tatălui meu și a mea este un factor care afectează motivul pentru care am decis să nu mă angajez în afacere. Am mai multe opțiuni în ceea ce vreau să fac ca carieră, iar interesele mele personale nu ar fi îndeplinite de compania tatălui meu. Sunt sigur că nu ar fi fost alegerea lui dacă ar fi avut aceleași alegeri educaționale ca și mine. La fel de mult ca și drumul către afacerea de familie este văzut de străini ca un „drum ușor spre avere și moștenire”, în cazul meu a fost, de asemenea, o datorie. La 17 ani, trebuia să fiu a patra generație după 100 de ani care să nu poată menține compania?

  • „Sindromul copiilor răsfățați” apare adesea într-o afacere de familie. Proprietarul afacerii se poate simți vinovat deoarece devotamentul său față de afacere îi îndepărtează atenția pe care ar trebui să o acorde copiilor săi. Dintr-un sentiment de vinovăție, el sau ea începe să mituiască copiii, „un fel de plată pentru că nu este disponibil din punct de vedere emoțional sau altfel”. [43]
  • Tensiunea financiară care rezultă din „membrii familiei care muls afacerea și un dezechilibru între contribuție și compensație”. [44] poate avea un impact negativ semnificativ asupra afacerii.
  • Nepotismul care are ca rezultat „toleranța membrilor inepți ai familiei ca manageri, sisteme de recompense inechitabile [și] dificultăți mai mari în atragerea managementului profesional” [45] poate duce cu ușurință la un moral scăzut în rândul membrilor non-familiali ai afacerii și poate duce în cele din urmă la eșecul afacerii.
  • Întreprinderile de familie au frecvent o organizație confuză, cu „structură dezordonată și o împărțire clară a sarcinilor”. Autoritatea și liniile de responsabilitate sunt neclare; locurile de muncă se pot suprapune; directorii pot ocupa o serie de locuri de muncă diferite; iar ierarhia decizională poate fi complet ignorată, existând doar pentru a fi ocolită. [46] Acest lucru poate crea un mediu de lucru disfuncțional.
  • Întreprinderile familiale au frecvent o regulă paternalistă sau autocratică, care se caracterizează printr-o rezistență la schimbare, secret și atracția personalităților dependente. [47]

Chei de luat masa

  • Întreprinderile familiale reprezintă 50% din PIB, 60% din ocuparea forței de muncă din SUA și 78% din noile locuri de muncă create.
  • O afacere de familie oferă atât avantaje, cât și dezavantaje. Este important să înțelegem ambele.

Probleme de afaceri de familie

Privind viziunea și munca grea a fondatorilor, companiile de familie „își iau caracterul unic pe măsură ce noi membri ai familiei intră în afacere. În cel mai bun caz, mediul poate fi inspirat și motivant. În cel mai rău caz, poate avea ca rezultat obținerea unor decizii de afaceri de rutină, care să fie acoperite de probleme emoționale. [48]

Proprietarii și managerii companiilor familiale se confruntă cu multe provocări unice. Aceste provocări provin din suprapunerea problemelor legate de familie și afaceri și includ comunicarea, angajarea membrilor familiei și a celor nefamiliari, managementul profesional, calificările de angajare, salariile și compensațiile și succesiunea.

Comunicare

Comunicarea este importantă în orice afacere, dar complexitatea comunicării într-o afacere de familie este deosebit de problematică. Experții spun că comunicarea este una dintre cele mai dificile părți ale conducerii unei afaceri de familie. [49] Abordarea comunicării trebuie să includă angajamentul, evitarea secretului și o înțelegere a riscurilor unei comunicări defectuoase.

Angajament

Într-o afacere de familie, este esențial să existe un angajament de comunicare eficientă cu membrii familiei și non-familiali ai companiei. „Liderii de afaceri ar trebui să fie deschiși în ceea ce privește conștientizarea potențialului de dezvoltare a problemelor de comunicare și disponibilitatea lor de a accepta feedback-ul și contribuția tuturor angajaților cu privire la oportunitățile de îmbunătățire și domeniile de interes.” [50]

O problemă importantă este dacă ar trebui să existe o linie trasă între discuțiile de familie și de afaceri. Unii sugerează că stabilirea de la început a unor orientări stricte care trasează o linie clară între diferitele tipuri de discuții este o abordare bună. [51] Dimpotrivă, sondajul privind întreprinderea de familie Praxity [52] a constatat că este considerat OK să se vorbească despre afacere oriunde și oricând, fie la locul de muncă sau acasă:

  • 19 procente din afacerile familiale din sondaj au raportat că vorbesc despre afaceri la domiciliu.
  • Treizeci și șapte la sută vorbesc despre asta la locul de muncă.
  • Patruzeci și patru la sută vorbesc despre asta când și oriunde.

Secretul

În întreprinderile familiale, este deosebit de important să nu se transmită impresia că membrii familiei sunt mai cunoscuți decât ceilalți angajați. „… Chiar și atunci când acest lucru nu este cazul, poate exista potențialul percepției exclusivității. Trebuie luate măsuri pentru abordarea oricăror probleme care pot apărea în mod deschis, onest și fără preferință pentru membrii familiei. ” [53]

Riscurile unei comunicări defectuoase

Dacă nu există canale de comunicare bune, pot apărea următoarele:

  • „Membrii familiei presupun că știu ce simt sau doresc ceilalți membri ai familiei.”
  • „Legăturile personale împiedică exprimarea opiniilor oneste.”
  • „Șeful familiei își poate asuma automat controlul asupra afacerii chiar dacă nu are cele mai bune abilități de afaceri.”
  • „Un membru al familiei ajunge să domine afacerea.”
  • „Acționarii membri ai familiei care nu sunt activi în afaceri nu reușesc să înțeleagă obiectivele celor care sunt activi și invers.”
  • „Resentimentele personale devin resentimente în afaceri și invers.” [54]

Aceste dificultăți pot fi depășite dacă afacerea de familie depune un efort concertat pentru a crea și menține un mediu de comunicare deschisă în care oamenii se simt confortabil exprimând opinii și preocupări. Este important ca membrii familiei și non-familiale să aibă șanse egale de a-și exprima opiniile.

Angajarea membrilor familiei și a celor nefamiliari

Este firesc ca o afacere de familie să angajeze membri ai familiei, în special în funcții de conducere. Membrii familiei tind să fie primii angajați când începe o mică afacere și, pe măsură ce afacerea crește, la fel și rolurile lor. [55] Angajarea membrilor familiei prezintă atât argumente pro și contra. Ambele trebuie să fie luate în considerare cu atenție. Cine să angajeze poate fi cea mai mare provocare de management cu care se confruntă proprietarul unei afaceri de familie.

Pro

În ceea ce privește aspectul pozitiv al lucrurilor, pot fi identificate mai multe avantaje pentru angajarea membrilor familiei: [56]

  • Relații cu clienții îmbunătățite prin contactul de familie
  • Continuitate intergenerațională
  • Stabilitate pe termen lung
  • Valori comune
  • Loialitate și angajament
  • Încredere inerentă
  • Disponibilitatea de a sacrifica pentru afacere
  • Atașamentul emoțional față de afacere; mai dispus să contribuie la succesul său
  • Împărtășește aceeași cultură

„O familie ai cărei membri lucrează bine împreună pot oferi, de asemenea, companiei o senzație primitoare și prietenoasă. Poate încuraja angajații care nu fac parte din familia imediată să lucreze mai mult pentru a obține acceptarea angajaților care sunt. ” [57]

Contra

Există, de asemenea, câteva dezavantaje în angajarea membrilor familiei: [58]

  • Familiile nu sunt perfecte, astfel încât o dispută între membrii familiei se poate revărsa de acasă la locul de muncă.

    • Există întotdeauna posibilitatea incompetenței manageriale.
    • Este posibil să nu fie posibilă separarea familiei și a muncii.
    • Modelele de conflict vor fi înrădăcinate în primele experiențe familiale.
    • Comunicarea se poate defecta.
    • Rivalitatea dintre frați poate crea probleme.
  • Membrii familiei nou angajați pot simți că nu trebuie să-și câștige funcțiile; succesul lor va fi văzut ca legat de numele lor în loc de abilitățile lor.

    • Compania poate fi supusă taxelor de practici discriminatorii de angajare dacă nu sunt publicate ofertele de locuri de muncă.
    • Membrii non-familiali ai companiei pot simți că membrii familiei primesc preferințe de angajare.
    • Membrii din afara familiei pot simți că vor fi depășiți automat în procesul de luare a deciziilor.
    • Angajarea în primul rând a membrilor familiei pentru funcții de conducere poate duce la angajarea unor persoane suboptimale care nu pot fi concediate cu ușurință. Acest lucru ar putea duce la un conflict mai mare din cauza criteriilor de promovare care nu se bazează pe merit.

Angajarea membrilor non-familiali

Vor exista momente în care cea mai bună decizie ar putea fi angajarea unei persoane care nu sunt de familie pentru un anumit loc de muncă. Experiența a arătat că o afacere de familie are mai puține șanse să aibă succes dacă angajează doar membri ai familiei; aducerea gândirii proaspete care vine cu expertiza externă poate fi valoroasă la toate nivelurile unei afaceri. [59] În plus, membrii non-familiali pot oferi stabilitate unei afaceri de familie oferind o perspectivă echitabilă și imparțială asupra problemelor de afaceri. Provocarea constă în atragerea și reținerea angajaților non-familiali, deoarece acestor angajați „le este greu să facă față conflictelor familiale la locul de muncă, oportunități limitate de avansare și tratamentul special acordat uneori membrilor familiei. În plus, unii membri ai familiei se pot supăra pe cei din afară fiind aduși în firmă și pot face lucrurile neplăcute în mod intenționat pentru angajații din afara familiei. ” [60]Deoarece este probabil ca o afacere de familie în creștere să aibă nevoie să angajeze oameni din exterior, este important ca afacerea să se conformeze acestei necesități. Politicile și procedurile pot ajuta la tranziție, dar cel mai important lucru este să pregătești cultura familială a afacerii pentru a accepta un membru non-familial. Nu este surprinzător că acest lucru este mult mai ușor de spus decât de făcut.

Management profesional

Decizia de a angaja un manager profesionisteste probabil una dintre cele mai importante și dificile decizii de angajare pe care trebuie să le ia un proprietar de afacere de familie. Definiția tipică a managerilor profesioniști îi echivalează cu manageri externi, nonfamiliali, non-proprietari, declarând astfel managementul profesional și managementul familiei ca excludere reciprocă. [61] „Un argument tipic … este acela că ar trebui aduși manageri profesioniști non-familiali pentru a oferi„ obiectivitate ”și„ raționalitate ”firmei familiale.” [62]

Există mai multe probleme cu acest mod de gândire. În primul rând, perpetuează noțiunea învechită că membrii familiei nu sunt profesioniști, că cel mai inteligent lucru pe care trebuie să-l facă o afacere de familie este să aducă un management profesional – cât mai repede posibil . [63]

În al doilea rând, managerii profesioniști nu sunt întotdeauna pregătiți să se ocupe de natura specială a întreprinderilor familiale . „Influența familiilor asupra afacerilor pe care le dețin și le administrează este adesea invizibilă teoreticienilor de management și școlilor de afaceri. Temele esențiale ale educației manageriale – comportamentul organizațional, strategia, finanțele, marketingul, producția și contabilitatea – sunt predate fără a face diferența între întreprinderile familiale și cele non-familiale. ” [64] Aceasta face o nedreptate față de funcționarea unică a unei afaceri de familie.

În al treilea rând, un manager profesionist din exterior nu este întotdeauna pregătit, poate nici de cele mai multe ori, să se ocupe de natura specială a companiilor familiale. Opinia dominantă asupra managementului profesional minimizează importanța contextului social și cultural. „Aceasta este o problemă în firmele de familie în care relațiile de familie, normele și valorile sunt cruciale pentru funcționarea și dezvoltarea afacerii.” [65] Se susține că sensul pe care familiile de afaceri îl acordă afacerilor lor este ghidat de valorile și așteptările familiei – atât de mult încât „orice sau oricine care întrerupe această fragilitate ar putea duce afacerea în haos”. [66]

Prin urmare, angajarea unui manager extern ar trebui să includă o evaluare a ambelor competență formală și competență culturală. Competența formală se referă la educație formală, formare și experiență în afara afacerii familiale. Deși este cu siguranță utilă și adecvată, competența formală nu este suficientă pentru eficacitatea managerială. Acesta trebuie completat cu competențe culturale, o înțelegere a culturii unei firme specifice. Interesant este că majoritatea întreprinderilor familiale privesc doar competența formală atunci când selectează un CEO. [67]

CEO-uri pentru cultură și non-familie

Este extrem de important să înțelegem cultura companiei familiale. Înseamnă că, în calitate de lider, trebuie să fii sensibil la reacțiile organizației asupra lucrurilor pe care le spui și le faci. Am un angajat pe termen lung în echipa mea de conducere și ea este ghidul meu în aceste probleme. Ea îmi poate spune cum va reacționa organizația și cum vor fi primite lucrurile. Trebuie să construim pe trecut, chiar dacă trebuie să facem o mulțime de lucruri în moduri noi și diferite. Dar, din cauza culturii, acest lucru ar putea fi foarte sensibil. (Cuvintele unui CEO non-familial într-o afacere de familie.)

În calitate de CEO non-familie, trebuie să aveți un respect profund pentru forțele invizibile din rândul angajaților din firma familiei. Nu puteți scăpa de faptul că vor exista întotdeauna legături speciale între firma familială și proprietar. Mereu. (Cuvintele unui CEO non-familial într-o afacere de familie.) [68]

O preocupare a afacerilor de familie poate fi că angajarea unui manager non-familial va duce la pierderea „familiei” lor. Cu toate acestea, un studiu a constatat că, chiar și atunci când managerii non-familiali aduc activități, stiluri și caracteristici de gestionare a non-familiei, „aspectele și forțele speciale și unice ale sistemului familiei, ale membrilor individuali ai familiei sale și ale afacerii în sine oferă o forță sinergică care compensează influențele exterioare ale [managerilor non-familiali]. ” [69] Același studiu a recunoscut, totuși, că cercetările lor nu s-au concentrat pe înțelegerea în ce moment sau procent din membrii non-familiali, sentimentul de „familie” va începe să se erodeze. [70]

Calificări de angajare

Una dintre cele mai dificile provocări cu care trebuie să se confrunte o afacere de familie este determinarea calificărilor de angajare pentru angajați, atât de familie, cât și de familie. Lipsa unei politici și a unui proces clar de ocupare a forței de muncă poate duce la conflicte majore în companie. Din păcate, se pare că, în ciuda beneficiilor lor, majoritatea întreprinderilor familiale au o politică de ocupare a forței de muncă în familie. [71] Drept urmare, multe întreprinderi familiale pot ajunge să aibă mai mulți angajați din familie decât are nevoie compania și este posibil ca unele dintre aceste persoane să nu fie nici măcar calificate sau potrivite pentru locurile de muncă pe care le-au fost încredințate. „Unele întreprinderi de familie chiar se găsesc achiziționând companii care nu au nicio relație cu afacerea lor inițială sau păstrează niște linii de afaceri nerentabile doar pentru a se asigura că toată lumea din familie primește un loc de muncă în cadrul companiei.”[72] Nimeni nu beneficiază de acest tip de situație.

O politică scrisă de ocupare a forței de muncă în cadrul întreprinderilor de familie poate rezolva o multitudine de probleme, deoarece precizează termenii specifici pentru membrii familiei și membrii non-familiali în ceea ce privește recrutarea, angajarea, promovarea, compensarea și încetarea. O recomandare este ca o politică ideală pentru ocuparea forței de muncă în familie să includă următoarele: [73]

  • „Explicați scopul și filosofia politicii de ocupare a forței de muncă în familie.”
  • „Descrieți modul în care membrii familiei vor aplica și vor fi luați în considerare pentru funcții.”
  • „Acoperiți condițiile generale de angajare, inclusiv compensarea și supravegherea.”
  • „Descrieți abordarea care trebuie adoptată în dezvoltarea și promovarea membrilor afacerilor de familie.”
  • Indicați clar că membrii familiei vor completa aceleași cereri pe care le vor completa și alți candidați.
  • Includeți un memento inspirat și optimist că scopul politicii este de a ajuta afacerea de familie să aibă succes și de a sprijini, dezvolta și motiva membrii familiei să ducă o viață de succes și productivă.
  • Solicitați tuturor proprietarilor de afaceri familiale să semneze politica, indicând că au citit-o și că au fost de acord cu aceasta.

Alții au recomandat „ca membrii familiei să îndeplinească trei calificări înainte de a li se permite să se alăture afacerii familiei în mod permanent: o pregătire adecvată; experiență de lucru în afara a trei până la cinci ani; și o poziție deschisă, existentă în firmă, care se potrivește cu fundalul lor. ” [74]

Nu există reguli care dictează conținutul unei politici de ocupare a întreprinderilor de familie, astfel încât diferențele de la o afacere de familie la alta pot fi de așteptat. Cu toate acestea, este foarte important „să stabilim condiții de angajare care să nu discrimineze sau să nu favorizeze membrii familiei. Acest lucru ar contribui la stabilirea unei atmosfere de echitate și motivație pentru toți angajații afacerii de familie. ” [75]

Fără a aduce atingere beneficiilor unei politici de ocupare a forței de muncă, ideea poate fi întâmpinată cu rezistență. Poate exista sentimentul că deciziile de angajare pentru membrii familiei ar trebui să fie separate de deciziile de angajare pentru membrii non-familiali, deoarece a fi membru al familiei oferă calificări speciale care nu pot fi egalate de cineva din afara familiei. Modul de procedare va cădea în cele din urmă pe umerii proprietarului unei afaceri de familie.

Salarii și despăgubiri

Oricât de dificile ar fi deciziile de angajare pentru afacerea de familie, deciziile privind salariile și compensațiile sunt probabil și mai grave. Indiferent cât de bine intenționat și bine conceput ar fi planul de compensare al companiei, vor exista totuși gelozii, sentimente dure, relații de frăție rupte și chiar procese, în special în rândul membrilor familiei care simt că au fost tratați nedrept. [76] Aceasta prezintă o provocare descurajantă: cum să dezvolți un plan de compensare care să fie corect pentru membrii familiei și bun pentru afaceri:

Una dintre cele mai mari lupte ale exploatării unei afaceri de familie este separarea familiei de afacere. Da, există multe avantaje mari pentru a avea familie în afaceri și pentru a fi membru al familiei într-o afacere de familie, dar cele mai dificile probleme apar atunci când „valorile familiei” și problemele preiau, lăsând valorile și nevoile afacerii dorite. Nu există o sursă mai mare pentru problemele afacerilor familiale – nici un teren mai fertil pentru vindecarea lor – decât sistemele de compensare a afacerilor familiale. [77]

Unele dintre probleme

Întreprinderile familiale fac adesea mai multe greșeli frecvente atunci când își dezvoltă planurile de compensare.

  • Ei consideră că compensația echitabilă este o compensație egală pentru toți membrii familiei, uneori chiar pentru proprietar. Acest lucru creează o situație foarte lipicioasă, deoarece toți membrii familiei nu sunt creați egali. „Uneori este dificil să evaluezi și să compari talentele membrilor familiei care sunt și angajați. Nici membrii familiei nu contribuie în mod egal la afaceri. Ca urmare a stresului pe care acesta îl cauzează, mulți proprietari de afaceri familiale ignoră problema și lasă compensațiile să devină un teren propice pentru disensiuni în familie. ” [78]
  • Nu compensează soțiile pentru munca pe care o fac. Motivul dat adesea? Economisește taxe. Nu este surprinzător faptul că această abordare lasă soțiile izolate de afacere, invizibile în procesul decizional și neapreciate. Această problemă se extinde și la compensația fiilor și fiicelor. Un sondaj realizat de Mass Mutual Insurance Company, menționat în Kathy Marshack, [79], a raportat o mare discrepanță între salariile fiilor și fiicelor din afacerile familiale din America. Salariul mediu al fiului tipic într-o afacere de familie a fost de 115.000 de dolari, în timp ce sora lui a câștigat doar 19.000 de dolari. Acest lucru se poate datora tendinței fiilor de a fi pregătiți pentru conducere, în timp ce fiicele sunt îngrijite pentru rolurile de susținere care comandă salarii mai mici.
  • Compensația pentru membrii familiei este mai mare decât cea pentru membrii non-familiali, dar diferențialul nu este legat de cerințele efective ale postului sau de performanța. Această situație poate duce la furie, motivație redusă, resentimente și eventuală plecare a membrului nefamiliar de la firmă.
  • Compania plătește peste membrii familiei – din mai multe motive: [80]

    • „Vinovăție, pentru că mama și popul erau atât de ocupați să lucreze când copiii erau mici”.
    • „Frica de conflict, pentru că soția cuiva amenință să nu vină la picnicul familiei.”
    • „Rezistența la schimbare, pentru că„ așa am făcut-o întotdeauna ”.”
    • „Incapacitatea de a confrunta membrii familiei care se simt„ îndreptățiți ”la salarii umflate.”
    • „Determinarea de a minimiza impozitele pe proprietate prin transferul averii prin compensare.”
  • Presiunile emoționale sunt permise pentru a determina politicile de compensare. Ceea ce înseamnă acest lucru este că compensația nu este corect determinată de cerințele postului și de performanța în aceste posturi. Când se întâmplă acest lucru, mici probleme dezvoltă forța centrifugă: [81]

    • „Luptele dintre partenerii frați / veri cresc.”
    • „Membrii familiei și angajații muncitori din greu își pierd moralul.”
    • „Angajații competenți bine motivați părăsesc compania.”
    • „Compania își pierde avantajul competitiv și potențialul de creștere.”
    • „Armonia familială scade”.
    • „Valoarea companiei scade sau este vândută – din motive greșite.”

Unele dintre soluții

Elaborarea unui plan echitabil de compensare pentru afacerea de familie nu este ușoară. Este nevoie de bună credință, încredere și bun simț al afacerilor. Sumele în dolari oferite membrilor familiei vor fi critice, dar problema mai presantă este echitatea. [82] Din păcate, corectitudinea este deseori interpretată ca egalitate. Acest lucru trebuie evitat.

Nu există un șablon pentru proiectarea unui plan de compensare pentru întreprinderile familiale, dar există mai multe recomandări: [83]

  • Elaborați descrieri exacte ale posturilor pentru fiecare angajat care să includă responsabilități, nivel de autoritate, abilități tehnice, nivelul de experiență și educație necesare pentru locul de muncă și obiective pentru o analiză anuală a performanței. Într-o companie bazată pe performanță, cantitatea de acțiuni deținută de un membru al familiei nu va fi legată de compensarea acestuia.
  • Elaborați o filosofie clară a compensației, astfel încât toată lumea să înțeleagă standardele care sunt folosite pentru a plăti oamenii. Următorul este un eșantion al filozofiei planului de compensare scris, care a fost dezvoltat de o familie.

Membrii familiei angajați în afacere vor fi plătiți în conformitate cu standardele din regiunea noastră, după cum a raportat asociația noastră comercială, pentru o funcție specifică, în companii de dimensiunea noastră. Pentru a păstra angajați buni, vom plăti toți membrii familiei angajați și alți manageri în cadrul quartilei superioare a standardelor industriei noastre. Compensația suplimentară se va baza pe succesul în atingerea obiectivelor specifice ale companiei, cu bonusuri distribuite tuturor membrilor echipei de conducere. Stimulentele individuale vor fi determinate în funcție de obiective măsurabile pentru performanța la locul de muncă determinate în fiecare an și revizuite de managerul corespunzător. [84]

  • Adunați informații despre salariile funcțiilor similare din industria afacerii de familie din regiunea aplicabilă a țării. Uită-te la companii care sunt similare în ceea ce privește numărul de angajați, venituri și produse. Dacă este posibil, obțineți informații despre salariu și beneficii.
  • Salariul de bază pentru fiecare funcție trebuie să fie în concordanță cu salariile și salariile plătite pentru poziții comparabile la întreprinderi de dimensiuni similare. Plata la această valoare de piață va avea un efect excelent asupra membrilor non-familiali, deoarece vor simți că se află pe un teren de joc uniform. Va exista un efect pozitiv asupra moralului afacerilor.
  • Proprietarul întreprinderii de familie ar putea lua în considerare solicitarea de ajutor extern pentru a determina nivelurile de compensare pentru membrii individuali ai familiei. Cu toate acestea, această asistență trebuie văzută ca fiind cu adevărat obiectivă, fără niciun motiv pentru a favoriza un punct de vedere față de altul.

Nopti nedormite

Un sondaj recent al întreprinderilor de familie [85] a raportat că următoarele lucruri îi mențin pe proprietarii de afaceri de familie treji noaptea.

Rang Cosmarul Procentaj citat ca o preocupare semnificativă (%)
1 Membrii familiei nu pot scăpa niciodată de la muncă. 18
2 Dezacordurile de afaceri pot pune presiune pe relațiile de familie. 17
3 Aspectele emoționale pot împiedica deciziile importante de afaceri. 16
4 Trecerea la următoarea generație este mai dificilă decât o vânzare terță parte. 10
5 Deseori pot exista conflicte cu privire la corectitudinea recompensei pentru efort. 9
6 Recompensele pentru afaceri nu se bazează neapărat pe merit. 8
7 Membrii familiei au dificultăți în a fi indivizi în sine. 5
8 Dificultăți apar în atragerea managementului profesional. 5
9 Copiii pot fi răsfățați prin recompense inechitabile. 4
10 Acționarii externi nu contribuie, ci primesc plăți din afacere. 3
11 Familia este întotdeauna pusă în fața afacerii și, prin urmare, poate fi mai puțin eficientă. 3
12 Faptele trecute nu sunt uitate niciodată și sunt aduse la cunoștință în momente nepotrivite. 2

Alte probleme urgente identificate printr-un alt studiu de afaceri de familie au inclus, în ordinea importanței, următoarele: [86]

  • Costurile forței de muncă
  • Costurile asistenței medicale
  • Găsirea angajaților calificați
  • Concurența străină
  • Cererile sindicatelor
  • Concurența internă
  • Prețurile petrolului
  • Disponibilitatea creditului de la creditori
  • Impozite pe proprietate

Planificarea succesiunii

O altă problemă importantă, care este deosebit de dificilă pentru întreprinderile familiale, este succesiunea . Așa cum am menționat anterior în acest capitol, succesiunea se referă la trecerea afacerii la generația următoare. Trebuie luate decizii cu privire la cine va prelua conducerea și / sau proprietatea companiei atunci când generația actuală moare sau se retrage. [87] În mod interesant, „doar o treime din toate afacerile familiale fac cu succes tranziția la a doua generație, în mare parte deoarece generațiile următoare fie nu sunt interesate să conducă afacerea, fie fac schimbări drastice atunci când preiau conducerea”. [88]Există întreprinderi de familie care gestionează tranziția între generații destul de ușor, deoarece procesul de succesiune alege doar copiii dornici și capabili să se alăture și să lucreze cu familia predominantă, valorile și obiectivele afacerii. Din păcate, există și cazuri în care copiii au fost nevoiți să părăsească școala de îndată ce au fost autorizați legal, fără a fi echipați să gestioneze nici afacerea, nici viața lor, nici familia lor. Acești copii petrec mulți ani de resentimente în afacere până când nu reușește. [89]

Trecerea afacerii de familie la următoarea generație este un lucru dificil de făcut, dar succesiunea este o chestiune de urgență, deoarece 40% dintre companiile din SUA se confruntă cu problema succesiunii în orice moment dat. [90] Cu toate acestea, această urgență, există mai multe forțe care acționează împotriva planificării succesiunii: [91]

  1. Fondator

    • Teama de moarte
    • Reticența de a renunța la putere și control
    • Pierderea personală a identității
    • Teama de a pierde activitatea de muncă
    • Sentimente de gelozie și rivalitate față de succesor
  2. Familie

    • Reticența soțului fondatorului de a renunța la rol în firmă
    • Norme împotriva discutării viitorului familiei dincolo de viața părinților
    • Norme împotriva favorizării fraților
    • Teama de moartea părintească
  3. Angajați

    • Reticența de a renunța la relația personală cu fondatorul
    • Temeri de diferențiere între manageri cheie
    • Reticența de a stabili controale formale
    • Teama de schimbare
  4. De mediu

    • Colegii și prietenii fondatorului continuă să lucreze
    • Dependența clienților de fondator
    • Valori culturale care descurajează planificarea succesiunii

Acestea sunt forțe puternice care luptă împotriva planificării succesiunii, dar trebuie depășite pentru binele fondatorului, familiei și afacerii. Va fi dificil să echilibrezi nevoile celor trei și să le împăturești într-un plan bun de succesiune.

Planul de succesiune

Voyageur Transportation, o companie din Londra, își numește programul de succes de planificare a succesiunii: „Dacă ai fi lovit de un camion de bere, ce s-ar întâmpla cu departamentul tău?” [92] În calitate de proprietar de afacere de familie, ar trebui să puneți această întrebare în ceea ce privește dvs. și afacerea dvs. Sperăm că acest lucru vă va oferi impulsul de care aveți nevoie pentru a dezvolta un plan de succesiune.

Un plan bun de succesiune prezintă modul în care va avea loc succesiunea și ce criterii vor fi folosite pentru a judeca când succesorul este gata să își asume sarcina. Aceasta ușurează îngrijorările fondatorului cu privire la transferul firmei către altcineva și oferă timp în care să se pregătească pentru o schimbare majoră a stilului de viață. Îi încurajează pe moștenitori să lucreze în afaceri, mai degrabă decât să se angajeze în cariere alternative, deoarece pot vedea ce roluri vor putea juca. Și se străduiește să ofere ceea ce este mai bun pentru afacere; cu alte cuvinte, recunoaște că abilitatea managerială este mai importantă decât dreptul la naștere și că numirea unui candidat extern poate fi mai înțeleaptă decât încredințarea companiei unei rude care nu are aptitudini pentru muncă. [93]

Un plan bun de succesiune va recunoaște și accepta diferențele oamenilor, nu va presupune că generația următoare își dorește afacerea; stabiliți dacă moștenitorii au chiar suficientă experiență pentru a conduce afacerea; ia în considerare corectitudinea; și gândiți și acționați ca o afacere. Planul ar trebui să includă, de asemenea, un calendar al etapelor de tranziție, de la identificarea unui succesor până la transferul etapizat și apoi complet al responsabilităților, precum și un plan de urgență în cazul în care ar trebui să se întâmple neprevăzut, cum ar fi plecarea sau decesul următorului urmărit sau următorul următor declinând rolul. [94] Ar fi, de asemenea, util să obțineți sfaturi profesionale bune – de la consilieri de companii care au expertiză în industrie, precum și alte întreprinderi de familie. [95]

Deși fiecare plan de succesiune va fi diferit, următoarele componente ar trebui considerate necesare pentru un bun plan de succesiune: [96]

  1. Stabiliți obiective și obiective. În calitate de proprietar al unei afaceri de familie, trebuie să vă stabiliți obiectivele personale și viziunea pentru afacere și rolul dvs. viitor în funcționarea acesteia. Ar trebui să includeți obiectivele dvs. de pensionare, obiectivele membrilor familiei, obiectivele altor părți interesate (de exemplu, parteneri, acționari și angajați) și obiective legate de ceea ce ar trebui să se întâmple în caz de boală, deces sau dizabilitate.
  2. Implicarea familiei în procesul de luare a deciziilor. Dacă familia și părțile interesate care sunt implicate în procesul de luare a deciziilor sunt ținute la curent cu deciziile luate, multe dintre problemele legate de moștenire, gestionare și probleme de proprietate vor fi atenuate. Ar trebui abordate comunicarea, procesul de gestionare a schimbărilor și disputelor familiale, viziunea familiei pentru afacere și relația dintre familie și afacere. Cea mai sigură cale către discordia familiei este dezvoltarea planului de succesiune pe cont propriu și apoi anunțarea acestuia. [97]
  3. Identificați succesorii. Această secțiune a planului va aborda problema cine preia proprietatea și gestionarea afacerii. Identificarea potențialilor succesori, instruirea succesorului (lor), sprijinirea succesorului (lor) și predarea succesorului (lor) să construiască viziunea pentru afaceri sunt incluse aici. Colaborarea cu succesorii dvs. timp de un an sau doi înainte de a preda afacerea va crește șansele de succes. [98]
  4. Planificarea imobiliară. Planificarea imobiliară este importantă dacă intenționați să vă retrageți sau doriți să luați măsuri de precauție în ceea ce privește viitorul afacerii în cazul în care nu puteți continua funcționarea afacerii de familie din cauza bolii, invalidității sau decesului. Ar trebui să consultați un avocat, un contabil, un planificator financiar / imobiliar și un reprezentant al asigurărilor de viață, astfel încât beneficiile dvs. să fie maximizate. Va trebui să luați în considerare impozitarea, venitul din pensie, prevederile pentru ceilalți membri ai familiei și membrii activi / nonactivi ai familiei.
  5. Planificarea de urgență. Planificarea de urgență se referă la circumstanțe neprevăzute. Este vorba de strategii pentru cele mai probabile scenarii „ce se întâmplă dacă” (de exemplu, moartea sau dizabilitatea dvs.). Gândind în termeni de neprevăzut, veți adopta o abordare proactivă, mai degrabă decât reactivă.
  6. Structura companiei și metodele de transfer. Această secțiune a planului de succesiune implică revizuirea și actualizarea planului organizațional și structural pentru organizație, luând în considerare punctele tari și punctele slabe ale succesorului. Următoarele trebuie identificate: rolurile și responsabilitățile succesorului, ocuparea posturilor cheie, structurarea afacerii pentru a se potrivi succesorului, rolurile potențiale pentru proprietarul care se retrage, orice complicații juridice și probleme financiare.
  7. Evaluarea afacerii. Această secțiune este relevantă numai dacă afacerea este vândută. Transmiterea afacerii unui membru al familiei nu ar implica o evaluare a afacerii.
  8. Strategie de iesire. Cu orice succesiune, proprietatea va fi transferată și vă veți elimina din operațiunile de zi cu zi ale companiei. Alternativele vor fi comparate și va fi dezvoltat un cadru pentru a face alegerile finale. Metoda de transfer și termenele sunt stabilite. Planul de ieșire ar trebui apoi publicat și distribuit tuturor celor implicați în procesul de succesiune.
  9. Implementare și urmărire. Planul de succesiune ar trebui revizuit periodic și revizuit pe măsură ce situațiile se schimbă. Ar trebui să fie un document dinamic și flexibil.

Oricât de dificil ar putea fi procesul de planificare, obiectivul ar trebui să fie un plan de succesiune care să fie în interesul tuturor – sau majorității – părților implicate. Interesele comerciale ar trebui să fie puse înaintea intereselor familiale, iar meritul ar trebui subliniat asupra poziției familiei. [99]

Afacerea de familie și tehnologia

În 2008, când R. Michael Johnson – Mikee pentru toți cei care îl cunosc – a preluat compania de cherestea tratată sub presiune pe care a înființat-o bunicul său în 1952, a avut o idee grozavă: laptopuri pentru toți managerii și personalul de vânzări.

„Ați fi crezut că lumea se destramă”, spune Johnson, CEO și președinte al Cox Industries din Orangeburg, Carolina de Sud. Un vânzător – convins că computerul va fi folosit pentru a-și urmări mișcările în afara biroului – sus și a renunțat. Un cumpărător care a fost la companie de treizeci și cinci de ani a spus că ar dori un aparat de fax, dar nu a putut vedea de ce avea nevoie de un computer, când reușise foarte bine fără unul de atât de mult timp.

Și acesta a fost doar începutul. Într-o industrie în care unele companii încă scriu bilete de livrare cu mâna și le iau pe calculatoare, Johnson a condus recent compania printr-o conversie software ERP (planificarea resurselor întreprinderii) și a distribuit iPhone-uri către echipa de vânzări, astfel încât să poată folosi noua relație cu clienții companiei. management (CRM).

„’Să spunem doar că am petrecut destul de multe prânzuri duminicale după biserică explicându-le acronimelor tehnologice bunicului și bunicii”, spune Johnson.

Rezistența la noile tehnologii s-a potolit, totuși, după ce Johnson a reușit să indice o creștere a cotei de piață de 35% la afacerea de 200 de milioane de dolari din ultimul an. „Numerele încep să rezoneze”, spune el. „Acum cinci ani, nici măcar nu puteam spune care este cota noastră de piață pentru că nu aveam tehnologia care să ne dea seama”. [100]

Bine de știut

  • Problemele importante de familie includ comunicarea, angajarea membrilor familiei și non-familiei, managementul profesional, calificările de angajare, salariile și compensațiile și succesul. Fiecare problemă poate crea conflicte.
  • Este foarte important să înțelegeți cultura afacerii de familie, în special de către directorii executivi non-familiali.
  • Planificarea succesiunii este esențială pentru succesul transmiterii unei afaceri membrilor familiei.

Conflict

Toate întreprinderile au conflicte. Poate fi un lucru bun sau poate fi un lucru rău.Conflict pozitiv sau constructivpoate fi benefic pentru o afacere de familie atunci când crește recunoașterea oportunităților, produce decizii de înaltă calitate, încurajează creșterea, întărește grupurile și indivizii, crește învățarea necesară pentru comportamentul antreprenorial și crește nivelurile de angajament față de deciziile luate. [101] Un exemplu de conflict pozitiv este un dezacord între membrii familiei cu privire la direcția strategică a afacerii de familie, rezultatul fiind o regândire atât de necesară a planului de afaceri și o nouă viziune convenită pentru companie. [102]

În contrast, conflict negativ sau distructivpoate face rău unei afaceri afectând armonia și relațiile membrilor familiei din afacerea familiei, descurajând învățarea, provocând rău continuu grupurilor și persoanelor din afacere, frustrând planificarea adecvată și luarea deciziilor raționale și rezultând decizii de calitate slabă. [103] „Absența unui conflict bun face mult mai dificilă evaluarea corectă a ideilor de afaceri și luarea deciziilor importante … Dar conflictul nu înseamnă bătăi de cap.” [104] Un exemplu de conflict negativ ar fi argumentele asupra succesorului afacerii. În cele din urmă, eșecul de a controla în mod adecvat conflictele negative poate contribui la rata ridicată a mortalității întreprinderilor familiale. [105]

Datorită ciocnirii dintre afaceri și preocupări emoționale într-o afacere de familie, potențialul de conflict negativ poate fi mai mare decât pentru alte afaceri. [106] Tensiunea care există între viețile personale și căutările de carieră ale membrilor familiei creează unconflictul interrole(care apare atunci când un membru al familiei are roluri simultane cu așteptări contradictorii) în care presiunile de rol de la locul de muncă și de acasă sunt incompatibile. [107] Acest conflict este dificil – dacă nu imposibil în unele cazuri – de rezolvat. „Datorită interconectării și contactului frecvent între membrii familiei care lucrează în afaceri cu cei care nu au, dar care încă mai pot deține un pachet de proprietate, conflictul recurent este foarte probabil în firmele familiale.” [108]

Surse de conflict

Cauzele specifice ale conflictului într-o afacere de familie sunt multe. Deoarece înțelegerea tipică a conflictului în întreprinderile familiale este că conflictul se referă la un conflict negativ care este nesănătos și perturbator, conflictul negativ este punctul central al acestei secțiuni.

PricewaterhouseCoopers Family Business Survey [109] a identificat un grup central de probleme care pot provoca tensiuni.

Problemă care provoacă tensiune Cauze de tensiune (%) Provoacă multă tensiune (%)
Discuție despre strategia viitoare a afacerii 25 9
Performanța membrilor familiei implicați activ în afacere 19 8
Decizii cu privire la cine poate și nu poate lucra în afacere 19 7
Eșecul membrilor familiei implicați activ în afacere de a consulta familia mai largă pe probleme cheie 16 7
Decizii cu privire la reinvestirea profiturilor în afaceri versus plata dividendelor 15 7
Stabilirea nivelurilor de remunerare pentru membrii familiei implicați activ în afacere 14 7
Rolul socrilor ar trebui sau nu ar trebui să joace în afacere 14 7
Decizii cu privire la cine poate și nu poate deține acțiuni în afacere 13 6
Discuții despre baza pe care ar trebui evaluate acțiunile din afacere 12 5
Respingerea succesorului ales de către ceilalți membri ai familiei 10 5

Adăugați la aceasta faptul că „firmele de familie sunt predispuse la efecte psihodinamice, cum ar fi rivalitatea fraților, dorința copiilor de a se diferenția de părinții lor, discordia maritală, conflictul de identitate și problemele de succesiune și moștenire de care nu suferă întreprinderile non-familiale” [110]. și este ușor de văzut cum afacerea de familie este un câmp fertil pentru conflicte negative. [111]

Mai multe alte surse de conflict pot apărea într-o afacere de familie. O probă a acestor surse este discutată aici. Toate au potențialul de a avea un impact negativ asupra relațiilor de familie, a operațiunilor comerciale și a rezultatelor afacerii.

  • Rivalitate. Harry Levinson de la Harvard Business School susține că „conflictul psihologic fundamental în afacerile familiale este rivalitatea, agravată de sentimente de vinovăție, atunci când sunt implicați mai mulți membri ai familiei”. [112] Această rivalitate poate apărea între tată și fiu, frați, soț și soție, tată și fiică și socrii cu membrii familiei care dețin afacerea.
  • Vedere diferită. Membrii familiei vor fi adesea în dezacord cu fondatorul și între ei cu privire la viziunea și strategia pentru afacere. Aceste diferențe „pot crea frică, furie și încercări distructive de a controla deciziile care sunt divizive și contraproductive pentru luarea și implementarea deciziilor solide”. [113] . Rivalitățile care se revarsă la locul de muncă pot deveni urâte, ducând la comportamente distructive.
  • Gelozie. În afacerea de familie există întotdeauna potențialul de gelozie. Poate apărea din sentimentele de nedreptate în lucruri precum compensarea, responsabilitățile la locul de muncă, promoțiile, „a avea urechea” fondatorului de afaceri și distribuțiile de acțiuni. Poate apărea și în ceea ce privește succesorul planificat atunci când există o diferență de opinie despre cine ar trebui să fie. Dacă nu se rezolvă, gelozia are potențialul de a împărți familia și de a distruge afacerea. [114]
  • Serie. Succesiunea este întotdeauna un mare obstacol pentru o afacere de familie. În unele cazuri, fondatorul poate simți că copiii săi nu sunt capabili să conducă afacerea. Acest lucru va provoca tensiuni evidente între părinte și copil / copii, astfel încât copilul sau copiii să poată părăsi afacerea cu frustrare. [115] <Aceasta, la rândul său, devine problematică pentru succesiune. „Cine primește ce tip de echitate, beneficiu, titlu sau rol pot fi surse majore de conflict explicit sau comportamente implicite, dar distructive.” [116] Este, de asemenea, adevărat că, în timp ce fondatorul companiei dorește să dețină în continuare proprietatea familiei și conducerea afacerii, acest lucru poate să nu fie adevărat pentru familia sa imediată sau pentru membrii familiei de generație ulterioară. [117] Acest lucru poate crea conflicte de fond în timpul planificării succesiunii.
  • Jucând după reguli diferite. Această cauză a conflictului negativ „se prezintă adesea ca o formă de elitism sau drept care există pur și simplu în virtutea faptului că se află într-o familie care deține o afacere. Exemplele apar în a permite unuia sau mai multor membri ai familiei să prezinte standarde deficitare de conduită sau performanță care încalcă practicile comerciale solide sau cerințele importante pe care toți ceilalți angajați trebuie să le respecte. Astfel de comportamente pot fi divizive și demoralizante pentru toți angajații și clienții, precum și dăunătoare reputației afacerii. ” [118]
  • Luarea deciziilor. Dacă rolurile și responsabilitățile nu sunt clar definite, va apărea un conflict cu privire la cine poate lua decizii și cum ar trebui luate deciziile. Acest lucru va duce la confuzie, incertitudine și decizii întâmplătoare care vor pune compania în pericol.
  • Compensatii si beneficii. „Aceasta este una dintre cele mai frecvente surse de conflict, în special în rândul membrilor tinerei generații”. Compensația unei persoane este indisolubil legată de sentimentele sale de importanță și valoare de sine. Compuneți acest lucru cu emoțiile asociate cu a fi membru al familiei care deține afacerea și aveți potențialul unui conflict negativ exploziv. În mod clar, acest lucru nu este în interesul superior al companiei. [119]

Evitarea conflictelor

Se așteaptă o anumită măsură a certurilor familiale într-o afacere de familie. Unele dintre argumente vor fi logice și necesare. Cu toate acestea, „este important ca aceștia să rămână profesioniști și nu personali, deoarece certarea între membrii familiei într-un mediu de lucru îi poate face pe angajați și clienți să se simtă extrem de incomod și le poate oferi motive pentru revendicări legale împotriva afacerii.” [120] Efectele negative ale certurilor în familie sunt următoarele: [121]

  • Imagine neprofesională. Cearta familială evocă imagini ale copiilor – imaturitate și meschinătate. Acest lucru trimite un semnal clienților și altor angajați că nu se află într-un mediu profesional care se concentrează pe lucrurile corecte.
  • Mediu inconfortabil. Este jenant să asistăm la certuri. Nimănui nu-i place să se afle într-o atmosferă incomodă; cearta vă poate costa clienții și angajații și poate duce la procese costisitoare și neplăcute. Acest lucru vă poate afecta linia de jos foarte repede.
  • Discriminare. Nepotismul este unul dintre cele mai mari pericole ale lucrului într-o afacere de familie. Cearta cu rudele va întări doar pentru ceilalți angajați că se află într-o afacere de familie. Acest lucru poate duce rapid la sentimente de tratament dispar care, la rândul lor, pot duce la acuzații de discriminare.
  • Probleme legale. În cele mai grave cazuri de ceartă familială, dezacordurile cu privire la afaceri pot duce la procese. Dacă rolul unui membru al familiei este redus la minimum și autoritatea acestuia este restricționată, acest lucru încalcă drepturile persoanei ca acționar. Acest lucru poate duce la o acțiune minoritară oprimată împotriva unei afaceri de familie. Acest lucru ar fi scump, ar fi urât și ar putea duce la dispariția companiei.

Evitarea conflictului nu este un lucru ușor. Cu toate acestea, există mai multe lucruri pe care ar trebui să le ia în considerare o afacere de familie. În primul rând, există consultanți care se angajează în rezolvarea conflictelor pentru o viață. Posibilitățile ar trebui verificate. Dacă bugetul poate suporta costurile unui consultant, ar putea fi cea mai bună alegere. Un consultant, neavând motive să ia o parte sau alta, va aduce obiectivitatea necesară soluționării conflictului.

În al doilea rând, reacțiile emoționale ar trebui să fie diferențiate de reacțiile de rezolvare a problemelor. Membrii familiei trebuie să adopte o perspectivă profesională mai degrabă decât cea a unui frate, părinte, fiu sau fiică iritat. [122] Probabil că va fi dificil să faci acest lucru, dar este important să se facă acest lucru.

În al treilea rând, concentrați-vă pe rolul profesional în loc de rolul familiei. „Asigurați-vă că este clar care sunt așteptările și atitudinile tuturor angajaților dvs. … Deoarece sunteți o afacere mică, s-ar putea să nu aveți o politică la fel de strictă ca o corporație mare, dar ar fi totuși util să o puneți în scris, astfel ca într-un manual al angajaților, care poartă responsabilități legale atât față de angajați, cât și angajați externi. ” [123]

În al patrulea rând, încurajează onestitatea de la început. Când începeți să lucrați împreună, este important ca membrii familiei să se așeze împreună pentru a vorbi despre potențialele conflicte care ar putea apărea. Recunoașterea faptului că va fi mai dificil să lucrăm împreună, deoarece este familie, este un început bun. Tratarea membrilor familiei și a mediului profesional cu respect și așteptarea onestității atunci când cineva trece peste linie ar trebui să faciliteze procesul. [124]

În cele din urmă, fondatorul ar trebui să încerce să mențină conflictul constructiv. Aceasta înseamnă stimularea dezacordului și dezbaterii orientate spre sarcini în timp ce încercăm să reducem la minimum conflictele interumane. [125] Acest lucru va necesita un proces echitabil de luare a deciziilor.

  • „Au oportunități ample de a-și exprima opiniile și de a discuta despre cum și de ce nu sunt de acord cu alți membri [ai familiei]”;
  • „Simțiți că procesul de luare a deciziilor a fost transparent, adică deliberările au fost relativ libere de manevre secrete, în culise”;
  • „Credeți că liderul i-a ascultat cu atenție și a luat în considerare punctele lor de vedere cu atenție și seriozitate înainte de a lua o decizie”;
  • „Simțiți că au avut o adevărată oportunitate de a influența decizia finală a liderului”; și
  • „Înțelegeți clar motivele deciziei finale”.

Bine de știut

  • Conflictul poate fi fie pozitiv, fie negativ. Conflictul negativ poate dăuna companiei.
  • Există multe surse de conflict negativ într-o afacere de familie. Conflictul psihologic fundamental în întreprinderile familiale este rivalitatea.
  • Este important să se evite conflictele negative. În special, certurile de familie la care asistă alții pot provoca daune firmei. Angajații și clienții se vor simți inconfortabili și, în cele din urmă, ar putea exista motive pentru un proces.

Licență: UNIVERSITY OF KANSAS PRESSBOOKS – Small Business Management – Author: Jason Anderson

 

  1. Joseph H. Astrachan și Melissa Carey Shanker, „Contribuția afacerii de familie la economia SUA: o privire mai atentă”, Family Business Review 16, nr. 3 (2003): 211-19. ↵
  2. „Afaceri de familie”, Entrepreneur, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  3. „Făcând o diferență: sondajul de afaceri al familiei PricewaterhouseCoopers 2007/08”, PriceWaterhouseCoopers, noiembrie 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  4. Kelin E. Gersick și colab., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Cambridge, MA: Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997), 1. ↵
  5. Joseph H. Astrachan și Shanker, „Contribuția afacerii de familie la economia SUA: o privire mai atentă”, Family Business Review 16, nr. 3 (2003): 211-19. ↵
  6. „Family Business Statistics”, Gaebler.com: Resources for Entrepreneurs, 10 octombrie 2010, accesat 8 octombrie 2011, 
  7. „Family Business Statistics”, Gaebler.com: Resurse pentru antreprenori, 10 octombrie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, ; și Stacy Perman, „Take the Pulse of Family Business”, 13 februarie 2006, accesat la 8 octombrie 2011, 
  8. „Făcând o diferență: sondajul de afaceri al familiei PricewaterhouseCoopers 2007/08”, PriceWaterhouseCoopers, noiembrie 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  9. „Mituri și realități ale afacerilor de familie”, 2002, accesat la 8 octombrie 2011, 
  10. „Mituri și realități ale afacerilor de familie”, 2002, accesat la 8 octombrie 2011, 
  11. Alexis Writing, „Pro și dezavantaje ale afacerilor de familie”, Chron.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  12. Margaret Steen, „The Tree Tree of Family Business”, Stanford Graduate School of Business, august 2006, accesat la 21 iunie 2012,
  13. Alison Damast, „Family Inc .: The New B-School Job Choice”, Bloomberg BusinessWeek, 12 aprilie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  14. „American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  15. Margaret Steen, „The Tree Tree of Family Business”, Stanford Graduate School of Business, august 2006, accesat la 21 iunie 2012,
  16. „American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  17. „The Family Business Survey 2008/2009”, Praxity, 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  18. Alexis Writing, „Pro și dezavantaje ale afacerilor de familie”, Chron.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  19. „American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  20. „American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  21. „Avantajele afacerilor de familie”, Business Link, accesat la 8 octombrie 2011, 
  22. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  23. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  24. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  25. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  26. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  27. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  28. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  29. Kelin E. Gersick și colab., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Cambridge, MA: Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997), 2-3. ↵
  30. Margaret Steen, „The Tree Tree of Family Business”, Stanford Graduate School of Business, august 2006, accesat la 21 iunie 2012,
  31. Margaret Steen, „The Tree Tree of Family Business”, Stanford Graduate School of Business, august 2006, accesat la 21 iunie 2012, 
  32. „The Family Business Survey 2008/2009”, Praxity, 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  33. Alexis Writing, „Pro și dezavantaje ale afacerilor de familie”, Chron.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  34. Alexis Writing, „Pro și dezavantaje ale afacerilor de familie”, Chron.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  35. Avantajele și dezavantajele unei afaceri de familie ”, 6 septembrie 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  36. „Avantajele și dezavantajele unei afaceri de familie”, 6 septembrie 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  37. David G. Sirmon și Michael A. Hitt, „Managementul resurselor: conectarea resurselor unice, gestionarea și crearea bogăției în firmele de familie”, Teoria și practica antreprenorială, vara 2003, 339–58. Succesiunea se referă la trecerea afacerii la următoarea generație. ↵
  38. David G. Sirmon și Michael A. Hitt, „Managementul resurselor: conectarea resurselor unice, gestionarea și crearea bogăției în firmele de familie”, Teoria și practica antreprenorială, vara 2003, 339–58. ↵
  39. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  40. Sue Birley, „Atitudinile copiilor proprietarilor-manageri față de problemele familiei și afacerilor”, Teoria și practica antreprenorială, primăvara 2002, 5-19. ↵
  41. Sue Birley, „Atitudinile copiilor proprietarilor-manageri față de problemele familiei și afacerilor”, Teoria și practica antreprenorială, primăvara 2002, 5-19. ↵
  42. Sue Birley, „Atitudinile copiilor proprietarilor-manageri față de problemele familiei și afacerilor”, Teoria și practica antreprenorială, primăvara 2002, 5-19. ↵
  43. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  44. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  45. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  46. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  47. Manfred FR Kets de Vries, „Dinamica firmelor controlate de familie: veștile bune și rele”, Organizational Dynamics 21, nr. 3 (1993): 59-71. ↵
  48. „Concentrarea asupra familiilor de afaceri”, BDO, noiembrie 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  49. Christine Lagorio, „Cum să conduci o afacere de familie”, Inc., 5 martie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  50. Leigh Richards, „Family Owned Business and Communication”, Chron.com, 2010, accesat la 1 iunie 2012, 
  51. Leigh Richards, „Family Owned Business and Communication”, Chron.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  52. „The Family Business Survey 2008/2009”, Praxity, 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  53. Leigh Richards, „Family Owned Business and Communication”, Chron.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  54. „Comunicare și afaceri de familie”, Business Link, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  55. Philip Keefe, „Angajarea membrilor familiei pentru afacerea de familie”, 30 martie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  56. Dean Fowler și Peg Masterson Edquist, „Evaluează avantajele și dezavantajele angajării membrilor familiei”, Business Journal, 6 iunie 2003, accesat la 8 octombrie 2011,  și Philip Keefe, „Angajarea membrilor familiei pentru afacerea de familie”, 30 martie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, philip-keeffe.suite101.com/hiring-family-members-for-the-family -business-a220028. ↵
  57. Philip Keefe, „Angajarea membrilor familiei pentru afacerea de familie”, 30 martie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  58. Dean Fowler și Peg Masterson Edquist, „Evaluează avantajele și dezavantajele angajării membrilor familiei”, Business Journal, 6 iunie 2003, accesat la 8 octombrie 2011,  Philip Keefe, „Angajarea membrilor familiei pentru afacerea de familie”, 30 martie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, ; Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Family Business Review 21, nr. 1 (2008): 51-69; și Margaret Steen, „The Tree Tree of Family Business”, Stanford Graduate School of Business, august 2006, 21 iunie 2012,
  59. „Concentrarea asupra familiilor de afaceri”, BDO, noiembrie 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  60. „Legea și definiția juridică a întreprinderilor familiale”, USLegal.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  61. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  62. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  63. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  64. Kelin E. Gersick și colab., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Cambridge, MA: Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997), 4. ↵
  65. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  66. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  67. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  68. Annika Hall și Mattias Nordqvist, „Management profesional în întreprinderile familiale: spre o înțelegere extinsă”, Revista de afaceri de familie 21, nr. 1 (2008): 51-69. ↵
  69. Matthew C. Sonfield și Robert N. Lussier, „Family-Member and Non-family-Member Managers in Family Businesses”, Journal of Small Business and Enterprise Development 16, nr. 2 (2009): 196–209. ↵
  70. Matthew C. Sonfield și Robert N. Lussier, „Family-Member and Non-family-Member Managers in Family Businesses”, Journal of Small Business and Enterprise Development 16, nr. 2 (2009): 196–209. ↵
  71. „GARBAGE IN — GARBAGE OUT: Family Employment Policies”, parteneri ReGENERATION, mai 2002, accesat la 8 octombrie 2011, 
  72. „Politici privind ocuparea forței de muncă pentru membrii familiei (Studiu de caz 1: SABIS)”, IFC Corporate Governance, 2006, accesat la 8 octombrie 2011, 
  73. „GARBAGE IN — GARBAGE OUT: Family Employment Policies”, parteneri ReGENERATION, mai 2002, accesat la 8 octombrie 2011, 
  74. Craig E. Aronoff și John L. Ward, Family Business Succession: The Final Test of Greatness (Marietta, GA: Business Owner Resources, 1992), așa cum este citat în „Nepotism”, Reference for Business.com, 2010, accesat la 8 octombrie, 2011, 
  75. „Politici privind ocuparea forței de muncă pentru membrii familiei (Studiu de caz 1: SABIS)”, IFC Corporate Governance, 2006, accesat la 8 octombrie 2011, 
  76. „Întreprinderile deținute de familie: compensații în întreprinderile de familie”, Resurse Gaebler.com pentru antreprenori, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  77. Bernard J. D’Avella Jr. și Hannoch Weisman, „De ce compensația pentru membrii de familie ar trebui să fie la valoarea de piață”, Universitatea Fairleigh Dickinson, 2010, accesată la 8 octombrie 2011, 
  78. Kathy Marshack, „Cum se ajunge la o compensație echitabilă într-o afacere de familie”, American Chronicle, 29 februarie 2008, accesat la 8 octombrie 2011, 
  79. „Cum se ajunge la o compensație echitabilă într-o afacere de familie”, American Chronicle, 29 februarie 2008, accesat la 8 octombrie 2011, 
  80. Ellen Frankenberg, „Egalitatea nu este întotdeauna corectă: luarea unor decizii dificile cu privire la transmiterea activelor familiale”, Frankenberg Group, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  81. Ellen Frankenberg, „Egalitatea nu este întotdeauna corectă: luarea unor decizii dificile cu privire la transmiterea activelor familiale”, Frankenberg Group, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  82. Dean Fowler și Peg Masterson Edquist, „Evaluează avantajele și dezavantajele angajării membrilor familiei”, Business Journal, 6 iunie 2003, accesat la 8 octombrie 2011, 
  83. Bernard J. D’Avella Jr. și Hannoch Weisman, „De ce compensația pentru membrii de familie ar trebui să fie la valoarea de piață”, Universitatea Fairleigh Dickinson, 2010, accesată la 8 octombrie 2011, 
  84. Ellen Frankenberg, „Egalitatea nu este întotdeauna corectă: luarea unor decizii dificile cu privire la transmiterea activelor familiale”, Frankenberg Group, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  85. „The Family Business Survey 2008/2009”, Praxity, 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  86. „American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  87. „Legea și definiția juridică a întreprinderilor familiale”, USLegal.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  88. „Family Business Statistics”, Gaebler.com: Resources for Entrepreneurs, 10 octombrie 2010, accesat 8 octombrie 2011, 
  89. Sue Birley, „Atitudinile copiilor proprietarilor-manageri față de problemele legate de familie și afaceri”, Teoria și practica antreprenorială, primăvara 2002, 5-19. ↵
  90. Nancy Bowman-Upton, „Transfering Management in the Family-Owned Business,” Small Business Administration, 1991, accesat la 8 octombrie 2011, 
  91. Ivan Lansberg, „Conspirația succesiunii”, Family Business Review 1 (1981): 119–44, așa cum este citat în Nancy Bowman-Upton, „Transfering Management in the Family-Owned Business”, Small Business Administration, 1991, accesat la 8 octombrie, 2011, 
  92. „Exemplu de politică de planificare a succesiunii”, accesat la 8 octombrie 2011, 
  93. „Făcând o diferență: sondajul de afaceri al familiei PricewaterhouseCoopers 2007/08”, PriceWaterhouseCoopers, noiembrie 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  94. „Întreprinderile de familie: planificarea succesiunii în întreprinderile de familie”, Business Link, accesat la 8 octombrie 2011, 
  95. „Evitați disputele când transmiteți afacerea de familie”, 2010, AllBusiness.com, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  96. „Componente ale unui plan de succes pentru afaceri bune”, 18 aprilie 2011, accesat la 8 octombrie 2011, 
  97. Susan Ward, „Six Business Succession Planning Planning”, About.com, 2011, accesat la 8 octombrie 2011, 
  98. Susan Ward, „Six Business Succession Planning Planning”, About.com, 2011, accesat la 8 octombrie 2011, 
  99. „Planul de succesiune familială mai întâi, apoi planul de succesiune pentru afacerea familiei”, Family Business Experts, 2011, accesat la 8 octombrie 2011, 
  100. Karen E. Klein, „When the Third Generation Runs the Family Biz”, Bloomberg BusinessWeek, 9 aprilie 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  101. George Ambler, „Conflictul constructiv este esențial pentru crearea angajamentului față de decizii”, 15 mai 2007, accesat la 8 octombrie 2011; Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo și Franz Willi Kellermanns, „Conflict, luarea deciziilor participative și dispersia generației de proprietate: o analiză pe mai multe niveluri”, Journal of Small Business Management 46, nr. 3 (2008): 456-84; și Suzi Quixley, „Înțelegerea conflictelor constructive și distructive”, mai 2008, accesat la 1 iunie 2012, 
  102. „Gestionarea conflictelor în întreprinderile familiale”, Business Link, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  103. Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo și Franz Willi Kellermanns, „Conflict, luarea deciziilor participative și dispersia generației de proprietate: o analiză pe mai multe niveluri”, Journal of Small Business Management 46, nr. 3 (2008): 456-84; și Suzi Quixley, „Înțelegerea conflictelor constructive și distructive”, mai 2008, accesat la 1 iunie 2012, 
  104. Profesorul Michael Roberto de la Harvard Business School, citat în George Ambler, „Conflictul constructiv este esențial pentru crearea angajamentului pentru decizii”, 15 mai 2007, accesat la 8 octombrie 2011. ↵
  105. Nigel Finch, „Identificarea și abordarea cauzelor conflictelor în întreprinderile de familie”, seria de lucrări: Universitatea din Sydney, mai 2005, accesat la 8 octombrie 2011, 
  106. „Gestionarea conflictelor în întreprinderile familiale”, Business Link, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  107. Nigel Finch, „Identificarea și abordarea cauzelor conflictelor în întreprinderile de familie”, seria de lucrări: Universitatea din Sydney, mai 2005, accesat la 8 octombrie 2011, 
  108. Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo și Franz Willi Kellermanns, „Conflict, luarea deciziilor participative și dispersia generației de proprietate: o analiză pe mai multe niveluri”, Journal of Small Business Management 46, nr. 3 (2008): 456-84. ↵
  109. „Făcând o diferență: sondajul de afaceri al familiei PricewaterhouseCoopers 2007/08”, PriceWaterhouseCoopers, noiembrie 2007, accesat la 8 octombrie 2011, 
  110. Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo și Franz Willi Kellermanns, „Conflict, luarea deciziilor participative și dispersia generației de proprietate: o analiză pe mai multe niveluri”, Journal of Small Business Management 46, nr. 3 (2008): 456-84. ↵
  111. Michael Harvey și Rodney E. Evans, „Business Family and Multiple Levels of Conflict”, Family Business Review 7, nr. 4 (1994): 331–48, așa cum este citat în Kimberly A. Eddleston, Robert F. Otondo și Franz Willi Kellermanns, „Conflict, Participative Decisioning, and Generational Ownership Dispersion: A Multilevel Analysis”, Journal of Small Business Management 46, nr. 3 (2008): 456-84. ↵
  112. Harry Levinson, „Conflictes That Plague Businesses Family”, Harvard Business Review 71 (1971): 90–98. ↵
  113. „Surse comune de conflict disfuncțional în întreprinderile familiale”, RJW Consulting, accesat la 8 octombrie 2011, 
  114. Nigel Finch, „Identificarea și abordarea cauzelor conflictelor în întreprinderile de familie”, seria de lucrări: Universitatea din Sydney, mai 2005, accesat la 8 octombrie 2011, 
  115. Nigel Finch, „Identificarea și abordarea cauzelor conflictelor în întreprinderile de familie”, seria de lucrări: Universitatea din Sydney, mai 2005, accesat la 8 octombrie 2011,
  116. „Surse comune de conflicte disfuncționale în întreprinderile familiale”, RJW Consulting, accesat la 8 octombrie 2011, 
  117. Peter S. Davis și Paula D. Harveston, „Fenomenul conflictelor substanțiale în firma de familie: un studiu între generații”, Journal of Small Business Management 39, nr. 1 (2001): 14-30. ↵
  118. „Surse comune de conflicte disfuncționale în întreprinderile familiale”, RJW Consulting, accesat la 8 octombrie 2011, 
  119. Wayne Rivers, „Top 15 Sources of Conflict in Family Businesses”, Family Business Institute, 2009, accesat la 8 octombrie 2011, 
  120. „Cum afectează disputele de familie alți angajați – și clienții”, Federația Națională a Afacerilor Independente, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  121. „Cum afectează disputele de familie alți angajați – și clienții”, Federația Națională a Afacerilor Independente, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  122. „Cum afectează disputele de familie alți angajați – și clienții”, Federația Națională a Afacerilor Independente, 2010, accesat la 8 octombrie 2011,
  123. „Cum afectează luptele familiale cu alți angajați – și clienți”, Federația Națională a Afacerilor Independente, 2010, accesat la 8 octombrie 2011,
  124. „Cum afectează disputele de familie alți angajați – și clienții”, Federația Națională a Afacerilor Independente, 2010, accesat la 8 octombrie 2011, 
  125. George Ambler, „Conflictul constructiv este esențial pentru crearea angajamentului față de decizii”, 15 mai 2007, accesat la 8 octombrie 2011. ↵