Capitolul 1 – Fundamentele întreprinderilor mici


Întreprinderile mici în economia SUA

În 2006, Thomas M. Sullivan, consilierul șef pentru advocacy al Small Business Administration (SBA), a declarat: „Afacerile mici sunt o parte importantă a economiei noastre … întreprinderile mici inovează și creează noi locuri de muncă la un ritm mai rapid decât concurenții lor mai mari . Sunt agili, creativi și reprezintă o parte vitală a fiecărei comunități din întreaga țară. ” [1]

Acest text este dedicat întreprinderilor mici, nu antreprenoriatului . Întotdeauna a existat o provocare de a distinge – corect – între proprietarul micii întreprinderi și antreprenor. Unii susțin că nu există nicio diferență între cei doi termeni. Cuvântul antreprenor este derivat dintr-un cuvânt francez pentru „a întreprinde”, care ar putea indica faptul că antreprenorii ar trebui identificați ca fiind cei care încep afaceri . Nu acesta este punctul central al acestui text. În schimb, ne vom concentra pe conducerea unei mici afaceri .

Afaceri mici definite

Administrarea afacerilor mici (SBA) definiția a mici afaceria evoluat de-a lungul timpului și este dependent de industria respectivă. În anii 1950, SBA a definit o firmă de afaceri mici ca fiind „deținută și operată independent … și nu dominantă în domeniul său de activitate”. [2]Aceasta face încă parte din definiția lor. La acea vreme, SBA a clasificat o firmă mică ca fiind limitată la 250 de angajați pentru organizațiile industriale. În prezent, această definiție depinde de sistemul de clasificare a industriei din America de Nord (NAICS) pentru o afacere. SBA recunoaște că există diferențe semnificative, între industrii, în ceea ce privește competitivitatea, costurile de intrare și ieșire, distribuția în funcție de dimensiune, ratele de creștere și schimbările tehnologice. Deși SBA definește 500 de angajați ca fiind limita pentru majoritatea firmelor industriale și încasări de 7 milioane de dolari pentru majoritatea firmelor de servicii, retail și construcții, există valori diferite pentru unele industrii.

Definiția SBA a ceea ce constituie o afacere mică are o semnificație practică. Întreprinderile mici au acces la o rețea extinsă de asistență oferită de SBA. Acesta rulează programul SCORE, care are peste 12.000 de voluntari care asistă firmele mici cu consiliere și instruire. SBA operează, de asemenea, centre de dezvoltare pentru întreprinderi mici, centre de asistență la export și centre de afaceri pentru femei. Aceste centre oferă asistență cuprinzătoare firmelor mici. Poate exista un sprijin economic semnificativ pentru firmele mici din SBA. Oferă o varietate de programe de împrumut garantate întreprinderilor noi și firmelor mici. Aceasta ajută firmele mici să obțină acces la aproape jumătate de trilion de dolari în contracte federale. De fapt, legislația încearcă să vizeze 23% din această valoare pentru firmele mici. SBA poate ajuta, de asemenea, cu ajutorul financiar în urma unui dezastru.

PIB

În 1958, întreprinderile mici au contribuit cu 57% din produsul intern brut (PIB) al națiunii. Această valoare a scăzut la 50 la sută până în 1980. Ceea ce este remarcabil este că această cifră de 50 la sută a rămas în mod constant constantă în ultimii treizeci de ani . [3]

Mărimea

Puțini oameni își dau seama că majoritatea covârșitoare a companiilor din Statele Unite sunt întreprinderi mici, cu mai puțin de cinci sute de angajați. SBA pune numărul întreprinderilor mici la 99,7% din numărul total de companii din Statele Unite. Cu toate acestea, cele mai multe dintre întreprinderi sunt întreprinderi fără angajați (adică fără angajați plătiți) și sunt la domiciliu.

Inovație și competitivitate

Un domeniu în care publicul înțelege mai bine forța întreprinderilor mici este în domeniul inovației . Dovezi care datează din anii 1970 indică faptul că întreprinderile mici produc inovații disproporționat. [4] S-a estimat că 40% din talentul științific și ingineresc al Americii este angajat de întreprinderile mici. Același studiu a constatat că întreprinderile mici care urmăresc brevete produc de treisprezece până la paisprezece ori mai multe brevete pe angajat decât omologii lor mai mari. Mai mult, s-a constatat că aceste brevete sunt de două ori mai susceptibile de a fi în top 1 la sută dintre brevetele cu cel mai mare impact. [5]

Avantajele întreprinderilor mici

Este posibil ca dimensiunile mici să reprezinte un avantaj în ceea ce privește faptul că sunt mai inovatoare. Motivele pentru acest lucru au fost atribuite mai multor factori:

  • Pasiune. Proprietarii de întreprinderi mici sunt interesați să aibă succes afacerile și sunt mai deschiși la noi concepte și idei pentru a atinge acest scop.
  • Conexiunea clientului. Fiind mici, aceste firme își cunosc mai bine nevoile clienților și, prin urmare, sunt mai bine poziționate pentru a le satisface.
  • Agilitate. Fiind mici, aceste firme se pot adapta mai ușor la mediul în schimbare.
  • Disponibilitatea de a experimenta. Proprietarii de întreprinderi mici sunt dispuși să riște eșecul în anumite experimente.
  • Limitarea resurselor. Având mai puține resurse, întreprinderile mici devin pricepute să facă mai mult cu mai puțin.
  • Partajarea informațiilor. O dimensiune mai mică poate însemna că există o rețea socială mai strânsă pentru schimbul de idei. [6]

    Indiferent de motive, întreprinderile mici, în special în industriile de înaltă tehnologie, joacă un rol critic în conservarea competitivității globale americane.

    Întreprinderi mici și ocuparea forței de muncă naționale

    Majoritatea – aproximativ 50,2 la sută în 2006 – a angajaților din sectorul privat lucrează pentru întreprinderi mici. Pentru 2006, puțin mai mult de 18% din întreaga forță de muncă din sectorul privat a fost angajată de firme cu mai puțin de douăzeci de angajați. Este interesant de observat că poate exista o diferență semnificativă în procentul de ocupare a întreprinderilor mici între state. Deși media națională a fost de 50,2 la sută în 2006, statul cu cel mai mic procent de lucru pentru întreprinderile mici a fost Florida, cu 44,0 la sută, în timp ce statul cu cel mai mare procent a fost Montana, cu un remarcabil 69,8 la sută. [7]

    Procentul de angajați din sectorul privat în funcție de dimensiunea firmei

An 0–4 angajați 5-9 angajați 10–19 angajați 20–99 Angajați 100–499 Angajați 500 de angajați
1988 5,70% 6,90 %% 8,26% 19,16% 14,53% 45,45%
1991 5,58% 6,69% 8,00% 18,58% 14,24% 46,91%
1994 5,50% 6,55% 7,80% 18,29% 14,60% 47,26%
1997 5,20% 4,95% 6,36% 16,23% 13,73% 53,54%
2000 4,90% 5,88% 7,26% 17,78% 14,26% 49,92%
2003 5,09% 5,94% 7,35% 17,80% 14,49% 49,34%
2006 4,97% 5,82% 7,24% 17,58% 14,62% 49,78%

Un ultim domeniu referitor la contribuția întreprinderilor mici la ocuparea forței de muncă din America este rolul său în ceea ce privește proprietatea minorității și ocuparea forței de muncă. În ultimul deceniu, a existat o creștere remarcabilă a numărului de persoane care desfășoară activități independente. Din 2000 până în 2007, numărul femeilor care desfășurau activități independente a crescut cu 9,7 la sută. Numărul afro-americanilor care lucrau pe cont propriu a crescut cu 36,6 la sută pentru același interval de timp. Cu toate acestea, cel mai remarcabil număr a fost o creștere de aproape 110 la sută pentru hispanici. Este clar că afacerile mici au devenit o opțiune din ce în ce mai atractivă pentru grupurile minoritare. [11] Femeile și hispanicii sunt, de asemenea, angajați de întreprinderile mici la o rată mai mare decât media națională.

Bine de știut

  • Întreprinderile mici au jucat întotdeauna un rol cheie în economia SUA.
  • Întreprinderile mici sunt responsabile pentru mai mult de jumătate din ocuparea forței de muncă în Statele Unite.
  • Întreprinderile mici au un rol important în inovare și ocuparea forței de muncă minoritare.

Succes și eșec în întreprinderile mici

Nu există răspunsuri ușoare la întrebări despre succes și eșec într-o afacere mică. De ce? Deoarece definiția „succesului” și „eșecului” este subiectivă. De exemplu, „succesul” ar putea fi:

  1. Un artizan a cărui satisfacție intrinsecă vine din desfășurarea activității de afaceri
  2. Antreprenorul care caută creșterea
  3. Proprietarul care caută independența. [12]

Succes

Întrebați persoana obișnuită care este scopul unei afaceri sau cum ar defini o afacere de succes, iar răspunsul cel mai probabil ar fi „unul care face profit”. Un răspuns mai sofisticat s-ar putea extinde la „unul care obține un profit acceptabil acum și în viitor”. Întrebați pe oricine din departamentul de finanțe al unei firme deținute public, iar răspunsul său ar fi „unul care maximizează bogăția acționarilor”. Guru-ul conducerii Peter Drucker a spus că pentru ca întreprinderile să aibă succes, trebuie să creeze clienți, în timp ce WE Deming, guru-ul calității, a susținut că succesul în afaceri necesită „încântarea” clienților. Nimeni nu poate argumenta, în mod specific, cu oricare dintre aceste definiții ale succesului întreprinderilor mici, dar le lipsește un element important din definiția succesului pentru proprietarul întreprinderilor mici: să fie liber și independent.

Mulți oameni au studiat dacă există vreo diferență semnificativă între proprietarul unei întreprinderi mici și antreprenor. Unii antreprenori pun mai mult accent pe creștere în definirea succesului. [13] Cu toate acestea, este clar că antreprenorii și proprietarii de întreprinderi mici definesc o mare parte din succesul lor personal și al firmei lor în contextul asigurării independenței acestora. Pentru mulți proprietari de întreprinderi mici, conducerea propriei vieți este principalul motivator: un „sentiment de independență păzit cu fervoare”, iar banii sunt văzuți ca un produs secundar benefic. [14] Adesea, performanța financiară este văzută ca o măsură importantă a succesului. Cu toate acestea, întreprinderile mici sunt reticente în raportarea informațiilor financiare, deci aceasta va fi întotdeauna o măsură imperfectă și incompletă a succesului.[15]

Eșec

Când se discută ratele de eșec în întreprinderile mici, există un singur cuvânt adecvat: confuzie . Există valori extrem de diferite, de la 90% la 1%, cu o gamă largă de valori între ele. [16] Evident, există o problemă cu aceste rezultate sau lipsește un factor. Un factor care ar explica această discrepanță este diferitele definiții ale termenului eșec . Un al doilea factor este cel al cronologiei. Când va eșua o firmă după ce începe să funcționeze?

Termenul eșec poate avea mai multe semnificații . [17] este adesea măsurată prin încetarea operațiunii unei firme, dar acest lucru poate fi cauzat de mai multe lucruri:

  • Un proprietar poate muri sau pur și simplu alege să întrerupă operațiunile.
  • Proprietarul poate recunoaște faptul că afacerea nu generează profit suficient pentru a justifica efortul depus pentru aceasta. Aceasta este uneori denumită eșecul costului de oportunitate.
  • O firmă care pierde bani poate fi anulată pentru a evita pierderile creditorilor săi.
  • Creditorii pot avea pierderi care să ducă la încetarea operațiunilor firmei.
  • Firma poate experimenta falimentul. Falimentul este probabil ceea ce se gândesc majoritatea oamenilor atunci când aud termenul de eșec comercial . Cu toate acestea, dovezile indică faptul că falimentele constituie doar un motiv minor pentru eșec.

Prin urmare, eșecul poate fi gândit în termenii unei serii de rezultate în cascadă (a se vedea „Tipuri de eșecuri ale afacerii”). Există chiar și momente în care proprietarii de mici afaceri implicați într-o închidere consideră că firma are succes la închiderea acesteia. [18] Apoi, există complicația luării în considerare a industriei micilor afaceri atunci când se examinează eșecul și falimentul. Ratele de eșec pot varia considerabil între diferite industrii; în al patrulea trimestru al anului 2009, ratele de eșec pentru firmele de servicii au fost la jumătate din cele ale firmelor de transport. [19]

Tipuri de eșecuri în afaceri

Tipuri de eșecuri ale întreprinderii - faliment, încetare cu pierderi pentru creditori, încetare pentru a evita pierderile, eșec ca costuri de oportunitate, întrerupere / deces

A doua problemă asociată cu eșecul întreprinderilor mici este o analiză a orizontului de timp. Din nou, există puncte de vedere extrem de diferite. Centrul de Dezvoltare a Întreprinderilor Mici din Dan River a prezentat date care indicau că 95% dintre întreprinderile mici eșuează în termen de cinci ani. [20] Dun și Bradstreet au raportat că companiile cu mai puțin de douăzeci de angajați au doar 37% șanse să supraviețuiască patru ani, dar doar 10% vor da faliment. [21] Biroul Statisticilor Muncii din SUA a indicat că 66 la sută din noile unități supraviețuiesc timp de doi ani, iar acest număr scade la 44 la sută doi ani mai târziu. [22]Se pare că, cu cât supraviețuiești mai mult, cu atât este mai mare probabilitatea existenței tale continue. Acest lucru are sens, dar nu este o garanție. Orice afacere poate eșua după mulți ani de succes.

De ce nu reușesc întreprinderile mici?

Nu există o problemă mai încurcată sau mai bine studiată în domeniul micilor afaceri decât ceea ce îi face să eșueze. Având în vedere rolul critic al întreprinderilor mici în economia SUA, consecințele economice ale eșecului pot fi semnificative. Cu toate acestea, nu există un răspuns definitiv la întrebare.

Au fost identificate trei mari categorii de cauze ale eșecului: inadecvarea managerială, inadecvarea financiară și factorii externi. Prima cauză,inadecvare managerială, este motivul cel mai frecvent menționat al eșecului ferm. [23] Din păcate, este o explicație globală, la fel ca și explicarea faptului că toate accidentele de avion se datorează eșecului pilotului. În urmă cu peste treizeci de ani, s-a observat că „deși toată lumea este de acord că gestionarea proastă este principala cauză a eșecului, nimeni nu este de acord cu ceea ce înseamnă„ gestionarea proastă ”și nici cum poate fi recunoscut cu excepția faptului că compania s-a prăbușit – atunci toată lumea este de acord că a fost prost gestionat. ” [24] Această observație rămâne adevărată astăzi.

A doua cea mai frecventă explicație citează inadecvare financiarăsau lipsa de putere financiară într-o firmă. Un al treilea set de explicații se concentrează asupra mediului saufactori externi, precum un declin semnificativ al economiei.

Deoarece este important ca firmele mici să reușească, nu să eșueze, fiecare factor va fi discutat în detaliu. Cu toate acestea, acești factori nu sunt elemente independente distincte unele de altele. O economie în scădere va deprima vânzările unei firme, ceea ce afectează negativ fluxul de numerar al unei firme. Un proprietar căruia îi lipsesc cunoștințele și experiența pentru a gestiona această problemă a fluxului de numerar va vedea că firma sa eșuează.

Insuficiența managerială este percepută, în general, ca fiind cauza principală a eșecului întreprinderilor mici. Din păcate, acest termen cuprinde un set foarte larg de probleme. S-a estimat că două treimi din eșecurile întreprinderilor mici se datorează incompetenței proprietarului-manager. [25] Problemele identificate acoperă problemele comportamentale, lipsa abilităților de afaceri, lipsa abilităților tehnice specifice și miopia de marketing. Specificarea tuturor limitărilor acestor proprietari ar fi prohibitivă. Cu toate acestea, unele limitări sunt menționate cu o consistență remarcabilă. A avea abilități de comunicare slabe, cu angajații și / sau clienții, pare a fi un marker pentru eșec. [26] Incapacitatea de a asculta critici sau puncte de vedere divergente este un indicator pentru eșec, la fel ca și incapacitatea de a fi flexibil în gândirea cuiva.[27]

Întreabă-i pe mulți proprietari de întreprinderi mici unde există planurile lor strategice și ar putea să-și arate fruntea. Eșecul de a efectua planificarea formală poate fi cel mai frecvent element menționat în ceea ce privește eșecul întreprinderilor mici. Având în vedere lipsa relativă de resurse, nu este surprinzător faptul că firmele mici tind să opteze pentru abordări intuitive ale planificării. [28] Abordările formale ale planificării sunt văzute ca o pierdere de timp [29] sau sunt văzute ca fiind prea teoretice. [30] Rezultatul final este că mulți proprietari de întreprinderi mici nu reușesc să realizeze planificarea strategică formală într-un mod semnificativ. [31] De fapt, mulți nu reușesc să efectueze nicio planificare; [32] alții pot să nu efectueze planificarea operațională, cum ar fi strategiile de marketing.[33] Dovezile par să indice în mod clar că o firmă mică care dorește să aibă succes trebuie nu numai să dezvolte un plan strategic inițial, ci și să desfășoare un proces continuu de reînnoire strategică prin planificare.

Mulți manageri nu au capacitatea de a selecta corect personalul sau de a-l gestiona. [34] Alte deficiențe manageriale par a fi limitate în domeniul funcțional al marketingului. Firmele care nu reușesc tind să ignore cerințele în schimbare ale clienților lor, lucru care poate avea efecte devastatoare. [35] Eșecul înțelegerii valorii clienților și capacitatea de adaptare la nevoile în schimbare ale clienților duce adesea la eșecul afacerii. [36]

A doua cauză majoră a eșecului întreprinderilor mici este finanțarea. Problemele financiare se împart în trei categorii: pornire, flux de numerar și management financiar. Când o firmă începe să funcționeze (pornire), va necesita capital. Din păcate, mulți proprietari de întreprinderi mici subestimează inițial suma de capital care ar trebui să fie disponibilă pentru operațiuni. [37] Acest lucru poate explica de ce majoritatea firmelor mici care nu reușesc fac acest lucru în primii câțiva ani de la crearea lor. Eșecul de a începe cu un capital suficient poate fi atribuit incapacității proprietarului de a dobândi capitalul necesar. De asemenea, se poate datora eșecului proprietarului de a planifica suficient pentru nevoile sale de capital. Aici vedem posibilele interacțiuni dintre principalele cauze ale eșecului ferm. Gestionarea fluxurilor de numerar a fost identificată ca fiind cauza principală a eșecului.[38] O bună gestionare a fluxului de numerar este esențială pentru supraviețuirea oricărei firme, dar firmele mici, în special, trebuie să acorde o atenție deosebită acestui proces. Întreprinderile mici trebuie să dezvolte și să mențină controale financiare eficiente, cum ar fi controlul creditelor. [39] Pentru întreprinderile foarte mici, acest lucru se traduce prin a avea un proprietar care are cel puțin o familiaritate fundamentală cu contabilitatea și finanțele. [40] În plus, firma mică va avea nevoie fie de un contabil intern, fie de un contabil externalizat. [41] Din păcate, mulți proprietari nu reușesc să folosească pe deplin sfaturile contabililor lor pentru a-și gestiona afacerile. [42]

Ultimul factor major identificat cu eșecul întreprinderilor mici este mediul extern. Există o listă potențial infinită de cauze, dar mediul economic tinde să fie cel mai proeminent. Din nou, însă, apare o confuzie pentru a descrie lista. Unii susțin că condițiile economice contribuie la între 30% și 50% din eșecurile întreprinderilor mici, în contradicție directă cu credința că incompetența managerială este cauza majoră. [43] Două măsuri economice par să afecteze ratele de eșec: ratele dobânzii, care par a fi legate de falimente, și rata șomajului, care pare a fi legată de întreruperea activității. [44]Impactul potențial al acestor variabile economice externe ar putea fi faptul că proprietarii de întreprinderi mici trebuie să fie fie planificatori pentru a acoperi potențialele neprevăzute, fie norocoși.

Chiar și având în vedere rezultatele confuze și uneori conflictuale în ceea ce privește eșecul în întreprinderile mici, pot fi identificate unele teme comune. Motivele eșecului se împart în trei mari categorii: inadecvarea managerială, finanțele și mediul. La rândul lor, aceștia au câțiva factori menționați în mod constant (a se vedea tabelul de mai jos). Acești factori trebuie priviți ca semne de avertizare – zone de pericol care trebuie evitate dacă doriți să supraviețuiți. Deși proprietarii de întreprinderi mici nu pot afecta direct condițiile de mediu, ei pot recunoaște potențialele probleme pe care le-ar putea aduce. Acest text va oferi îndrumări cu privire la modul în care proprietarul unei mici întreprinderi poate minimiza aceste amenințări printr-o conducere proactivă.

Motive pentru eșecul întreprinderilor mici

Neadecvare managerială Insuficiență financiară Factori externi
  • Eșec în planificare (plan inițial de pornire și planuri ulterioare)
  • Lipsa de experiență în gestionarea operațiunilor comerciale
  • Personal ineficient
  • Abilități de comunicare slabe
  • Eșecul de a căuta sau de a răspunde la critici
  • Eșecul de a învăța din eșecurile din trecut
  • Ignorarea nevoilor clienților
  • Ignorând concurența
  • Eșecul diversificării bazei de clienți
  • Eșecul inovării
  • Strategii de marketing ineficiente
  • Probleme cu fluxurile de numerar
  • Valorificare inițială insuficientă
  • Înregistrări financiare inadecvate
  • Nu folosesc informațiile contabililor
  • Strategii inadecvate de achiziție de capital
  • Nerespectarea problemelor financiare cauzate de creștere
  • Recesiunea economiei
  • Creșterea șomajului
  • Creșterea ratelor dobânzii
  • Produs sau serviciu care nu mai este dorit de clienți
  • Concurență străină de neegalat
  • Fraudă
  • Dezastru

În cele din urmă, eșecul afacerii va fi o combinație de factori specifică companiei. Monitor101, o companie care a dezvoltat un produs de monitorizare a informațiilor pe Internet pentru investitorii instituționali în 2005, a eșuat grav. Unul dintre cofondatori a identificat următoarele șapte greșeli care au fost comise, dintre care majoritatea pot fi legate de inadecvarea managerială: [45]

  1. Lipsa unui singur lider „dolarul se oprește aici” până prea târziu în joc
  2. Nicio separare între organizația tehnologică și organizarea produsului
  3. Prea multe relații publice, prea devreme
  4. Prea multi bani
  5. Nu suficient de aproape de client
  6. Încetinirea adaptării la realitatea pieței
  7. Dezacord privind strategia în cadrul companiei și cu consiliul de administrație

Bine de știut

  • Nu există o definiție universală pentru succesul întreprinderilor mici. Cu toate acestea, mulți proprietari de întreprinderi mici văd succesul ca pe o independență proprie.
  • Ratele de eșec pentru întreprinderile mici sunt variate. Nu există consens.
  • Se consideră că trei mari categorii de factori contribuie la eșecul întreprinderilor mici: inadecvarea managerială, inadecvarea financiară și forțele externe, în special mediul economic.

Evoluția unei întreprinderi mici

Întreprinderile mici sunt de toate formele și dimensiunile. Totuși, un lucru pe care îl împărtășesc cu toții este experiența cu probleme comune care apar în etape similare în creșterea și evoluția organizațională. Se pot vedea modele previzibile. Aceste tipare „tind să fie secvențiale, apar ca o progresie ierarhică care nu este ușor inversată și implică o gamă largă de activități și structuri organizaționale”. [46] Ciclul de viață al industriei adaugă complicații suplimentare. Succesul oricărei afaceri mici va depinde de capacitatea sa de a se adapta la schimbările evolutive, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de cerințe, oportunități, provocări, riscuri și amenințări interne și externe diferite. Deciziile care trebuie luate și prioritățile stabilite vor diferi prin această evoluție.

Etapele creșterii

Înțelegerea etape de creștere a afacerilor micipoate fi neprețuit ca un cadru pentru anticiparea nevoilor și problemelor de resurse, evaluarea riscului și formularea strategiilor de afaceri (de exemplu, evaluarea și răspunsul la impactul unei noi taxe). Cu toate acestea, etapele de creștere nu vor fi aplicabile tuturor întreprinderilor mici, deoarece nu toate întreprinderile mici vor căuta să crească. Succesul în afaceri este în mod obișnuit asociat cu creșterea și performanța financiară, dar acestea nu sunt neapărat sinonime – în special pentru întreprinderile mici. Oamenii devin proprietari de afaceri din diferite motive, astfel încât judecățile cu privire la succesul afacerilor lor pot fi legate de oricare dintre aceste motive. [47] Un studiu clasic realizat de Churchill și Lewis a identificat cinci etape ale creșterii întreprinderilor mici: existență, supraviețuire, succes, decolare și maturitatea resurselor. [48] Fiecare etapă are propriile provocări.

  • Etapa I: Existenţă. [49] Acesta este începutul. Afacerea este în funcțiune. Problemele principale vor fi obținerea de clienți și stabilirea unei baze de clienți, producerea de produse sau servicii și urmărirea și conservarea fluxului de numerar. [50] Organizația este simplă, proprietarul face totul, inclusiv supravegherea directă a unui număr mic de subordonați. Sistemele și planificarea formală nu există. Strategia companiei? Rămân în viață . Companiile care rămân în afaceri se mută în etapa a II-a.
  • Etapa II: Supravieţuire[51] Compania este acum o operațiune viabilă. Există destui clienți și aceștia sunt mulțumiți suficient de bine pentru ca ei să rămână cu afacerea. Punctul focal al companiei trece la relația dintre venituri și cheltuieli. Proprietarii vor fi preocupați de (1) dacă pot genera suficienți numerari pe termen scurt pentru a ajunge la un nivel echilibrat și pentru a acoperi repararea / înlocuirea activelor de bază și (2) dacă pot obține suficient flux de numerar pentru a rămâne în afaceri și pentru a finanța creșterea pentru a câștiga o rentabilitate economică a activelor și a forței de muncă. Structura organizațională rămâne simplă. Dezvoltarea redusă a sistemelor este evidentă, prognozarea numerarului este în centrul planificării formale, iar proprietarul continuă să gestioneze totul.
  • Etapa III: Succes[52] În prezent, afacerea este sănătoasă din punct de vedere economic, iar proprietarii iau în considerare posibilitatea de a influența compania pentru creștere sau consideră compania ca un mijloc de sprijin pentru aceștia pe măsură ce se desprind de companie. [53] Există două piese în etapa de succes. Prima piesă estesucces -stadiul de creștere, în cazul în care proprietarul micii afaceri atrage toate resursele companiei și le riscă pe toate în finanțarea creșterii. Sistemele sunt instalate având în vedere nevoile viitoare. Planificarea operațională se concentrează pe bugete. Planificarea strategică este extinsă, iar proprietarul este profund implicat. Stilul de management este funcțional, dar proprietarul este activ în toate fazele afacerii companiei. A doua piesă estesubetajul de dezangajare a succesului, unde managerii preiau sarcinile operaționale ale proprietarului, iar strategia se concentrează pe menținerea status quo-ului. Numerarul este abundent, astfel încât compania ar trebui să fie capabilă să se mențină la nesfârșit, cu excepția schimbărilor externe de mediu. Proprietarii beneficiază la nesfârșit de fluxul de numerar pozitiv sau se pregătesc pentru o vânzare sau o fuziune. Sunt angajați primii manageri profesioniști și există sisteme de bază financiare, de marketing și de producție.
  • Etapa IV: Decolare. [54] Acesta este un moment critic în viața unei companii. Afacerea devine din ce în ce mai complexă. Proprietarii trebuie să decidă cum să crească rapid și cum să finanțeze această creștere. Există două întrebări cheie: (1) Proprietarul poate delega responsabilitatea altora pentru a îmbunătăți eficacitatea managerială? (2) Vor exista suficienți bani pentru a satisface cerințele de creștere? Organizația este descentralizată și poate avea unele divizii în loc. Atât planificarea operațională, cât și planificarea strategică sunt efectuate și implică manageri specifici. Dacă proprietarul se confruntă cu provocările creșterii, poate deveni o afacere mare de mare succes. Dacă nu, se poate vinde de obicei cu profit.
  • Etapa V: Maturitatea resurselor[55]Compania a sosit. Are personal și resurse financiare pentru a se angaja în planificarea operațională și strategică detaliată. Structura de conducere este descentralizată, cu personal înalt cu experiență și toate sistemele necesare sunt în vigoare. Proprietarul și afacerea s-au separat atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere operațional. Preocupările din această etapă sunt (1) să consolideze și să controleze câștigurile financiare generate de creșterea rapidă și (2) să păstreze avantajul dimensiunilor mici (de exemplu, flexibilitatea răspunsului și spiritul antreprenorial). Dacă spiritul antreprenorial poate fi menținut, există o mare probabilitate de creștere continuă și succes. În caz contrar, compania se poate găsi într-o stare de osificare. Acest lucru se întâmplă atunci când există o lipsă de inovație și aversiune la risc care, la rândul său, vor contribui la creșterea blocată sau oprită.


Ciclul de viață organizațional

Suprapus pe etapele de creștere a întreprinderilor mici este ciclul de viață organizațional (OLC), un concept care recunoaște în mod specific că organizațiile trec prin diferite cicluri de viață, la fel ca oamenii. [56] „Se nasc (se înființează sau se formează), cresc și se dezvoltă, ajung la maturitate, încep să scadă și să îmbătrânească și, în cele din urmă, în multe cazuri, mor.” [57] Schimbările care apar în organizații au un model previzibil, [58] și această predictibilitate va fi foarte utilă în formularea obiectivelor și strategiilor unei întreprinderi mici, modificarea proceselor manageriale, identificarea surselor de risc și gestionarea schimbărilor organizaționale. [59] Deoarece nu toate întreprinderile mici caută să crească, este probabil ca multe companii mici să păstreze structuri organizatorice simple.

Pentru acele întreprinderi mici care doresc să crească, trecerea de la o etapă OLC la alta are loc deoarece potrivirea dintre organizație și mediul său este atât de inadecvată încât fie eficiența organizației și / sau eficacitatea sunt grav afectate sau chiar supraviețuirea organizației este amenințată . Presiunea va proveni din schimbări în natura și numărul cerințelor, oportunităților și amenințărilor. [60]

Pot fi observate patru etape OLC: naștere, tinerețe, vârstă mijlocie și maturitate. [61] Înciclul nașterii, o afacere mică va avea o structură organizațională foarte simplă, una în care proprietarul face totul. Există puțini, dacă există, subordonați. Pe măsură ce afacerea se mișcă princiclul tineretului si ciclul vârstei mijlocii, vor fi adoptate structuri mai sofisticate, iar autoritatea va fi descentralizată către managerii de nivel mediu și inferior. Laciclul de maturitate, firmele vor demonstra o preocupare semnificativ mai mare pentru eficiența internă, vor instala mai multe mecanisme și procese de control și vor deveni foarte birocratice. Există și alte caracteristici care caracterizează mișcarea unei organizații de la naștere până la maturitate, care sunt rezumate în tabelul următor:

Caracteristici ale ciclului de viață organizațional

Caracteristică Ciclul nașterii Ciclul Tineretului Ciclul Midlife Ciclul de maturitate
mărimea Mic Mediu Mare Foarte larg
Birocratic Neburocratice Preburocratice Birocratic Foarte birocratic
Diviziune a muncii Sarcini suprapuse Unele departamente Multe departamente Extins, cu locuri de muncă mici și multe descrieri
Centralizare Regula pentru o singură persoană Doi lideri guvernează Doi șefi de departament Gestionare superioară grea
Formalizare Fără reguli scrise Puține reguli Manuale de politici și proceduri Extensiv
Intensitatea administrativă Secretar, fără personal profesionist Creșterea funcționarilor și a întreținerii Sporirea asistenței profesionale și a personalului Departamente mari-multiple
Sisteme interne Inexistent Buget brut și informații Sisteme de control în vigoare: buget, performanță, rapoarte etc. S-a adăugat o planificare extinsă, financiară și de personal
Echipe laterale, grupuri de lucru pentru coordonare Nici unul Numai lideri de top O anumită utilizare a integratorilor și a sarcinii Frecvent la niveluri inferioare pentru a sparge birocrația

O afacere mică va fi întotdeauna undeva pe continuumul OLC. Succesul afacerii se va baza adesea pe recunoașterea locului unde se află afacerea de-a lungul acelui continuum și adoptarea strategiilor cele mai potrivite pentru acel loc din ciclu.

Ciclul de viață al industriei

Ciclul de viață al industriei este o altă dimensiune a evoluției întreprinderilor mici, care trebuie înțeleasă și evaluată în concordanță cu etapele de creștere a întreprinderilor mici și OLC. Toate întreprinderile mici concurează într-o industrie și această industrie va experimenta un ciclu de viață la fel ca produsele și organizațiile. Deși poate exista suprapunere în numele etapelor ILC, semnificația și implicațiile fiecărei etape sunt diferite.

ciclul de viață al industriei (ILC)se referă la continuumul de-a lungul căruia o industrie se naște, crește, se maturizează și, în cele din urmă, experiențele scad și apoi moare. Deși tiparul este previzibil, durata fiecărei etape din ciclu nu este. Etapele sunt aceleași pentru toate industriile, dar fiecare industrie va experimenta etapele diferit. Etapele vor dura mai mult pentru unii și vor trece repede pentru alții; chiar și în aceeași industrie, diferite întreprinderi mici se pot regăsi în diferite etape ale ciclului de viață. [63] Cu toate acestea, indiferent unde se află o mică afacere de-a lungul continuumului ILC, planificarea strategică a acelei afaceri va fi influențată în moduri importante.

Potrivit unui studiu, ILC, grafic pe baza creșterii vânzărilor unei industrii în timp, poate fi observat ca având patru etape: introducere, creștere, scadență și declin. etapa de introducere[64] găsește industria la începuturi. Deși este posibil ca o mică afacere să fie singură în industrie ca urmare a dezvoltării și introducerii a ceva nou pe piață, aceasta nu este situația obișnuită. Strategia de afaceri se va concentra pe sublinierea unicității produsului sau a serviciului pentru un grup mic de clienți, denumiți în mod obișnuit ca inovatori sau adoptatori timpurii. Este necesară o cantitate semnificativă de capital. Profiturile sunt de obicei negative atât pentru firmă, cât și pentru industrie.

stadiul de creștere[65] este a doua etapă ILC. Această etapă necesită, de asemenea, o cantitate semnificativă de capital, dar creșterea standardizării produselor poate duce la economii de scară care, la rândul lor, vor crește profitabilitatea. Accentul strategic este diferențierea produselor, cu un accent sporit pe răspunsul la nevoile și interesele clienților. O concurență intensă va rezulta pe măsură ce se vor alătura mai mulți noi concurenți în industrie, dar multe firme vor fi profitabile. Durata etapei de creștere va depinde de industrie.

etapa de maturitate[66] va vedea o anumită concurență a participanților târzii care vor încerca să ia cota de piață de la companiile existente. Aceasta înseamnă că efortul de marketing trebuie să se concentreze în continuare pe diferențierea produselor sau serviciilor. Vor exista mai puține firme în industrii mature, astfel încât cele care vor supraviețui vor fi mai mari și mai dominante. Multe întreprinderi mici se pot muta în rândul întreprinderilor mijlocii sau mari.

etapa declinului[67] apare în majoritatea industriilor. Este de obicei declanșat de o inovație de produs sau serviciu care face ca industria să devină învechită. Vânzările vor avea de suferit, iar afacerea intră în declin. Unele companii vor părăsi industria, dar altele vor rămâne pentru a concura pe piața mai mică. Întreprinderile mai mici pot fi mai agile pentru a concura într-o industrie în declin, dar vor trebui să își formuleze cu atenție strategiile de afaceri pentru a rămâne viabile.

Bine de știut

  • Managementul întreprinderilor mici ar trebui să ia în considerare etapele de creștere, OLC și ILC în planificarea sa.
  • Există cinci etape ale creșterii întreprinderilor mici: existență, supraviețuire, succes, decolare și maturitatea resurselor. Etapa de succes include două subetape, creșterea și dezangajarea. Poate rezulta osificare dacă o afacere mică matură își pierde spiritul antreprenorial și devine mai aversă de risc.
  • Este posibil ca unele întreprinderi mici să nu caute să crească, deci pot rămâne în stadiul de supraviețuire.
  • OLC se referă la cele patru etape de dezvoltare prin care trec organizațiile: naștere, tinerețe, vârstă mijlocie și maturitate.
  • Unele întreprinderi mici pot rămâne cu structurile organizaționale foarte simple, deoarece nu sunt interesate să crească până la punctul în care sunt necesare structuri mai complicate.
  • ILC este continuumul de timp de-a lungul căruia o industrie se naște, crește, se maturizează, scade și moare.
  • Există patru etape în ILC: introducere, creștere, maturitate și declin.

Cei doi mari: valoarea clientului și fluxul de numerar

# 1 Crearea valorii clientului

În 1916, Nathan Hanwerker era angajat la unul dintre cele mai mari restaurante de pe Insula Coney – dar avea o viziune. Folosind rețeta soției sale, el și soția sa au deschis un stand pentru hot dog. El credea că combinația dintre un hot dog cu un gust mai bun și prețul nichelului, jumătate din concurenții săi, era rețeta sa pentru succes. El a greșit. Din păcate pentru Nathan, cartea lui Upton Sinclair The Junglecu un deceniu înainte făcuse publicul suspect de produsele din carne la prețuri reduse. Nathan a descoperit că modelul său de afaceri inițial nu funcționa. Clienții au apreciat gustul și costurile, dar au apreciat și calitatea unui produs sigur. Pentru a-i convinge pe clienți că hot-dog-urile sale sunt în siguranță, a asigurat smock-urile mai multor doctori și i-a pus pe oameni să le poarte. Vederea „medicilor” care consumau hot dog-urile lui Nathan le oferea clienților valoarea suplimentară de care aveau nevoie. Totul a fost despre percepția calității. Dacă medicii mâncau hot dog-urile, trebuie să fie în regulă. Astăzi există peste 20.000 de magazine care servesc hot dog-urile lui Nathan. [68]

In principiu, valoarea clientuluieste un concept foarte simplu. Este diferența dintre beneficiile pe care le primește un client de la un produs sau un serviciu și costurile asociate cu obținerea acelui produs sau serviciu. Beneficiu total pentru clienți se referă la valoarea monetară percepută a pachetului de beneficii economice, funcționale și psihologice pe care clienții le așteaptă de la un produs sau un serviciu din cauza produselor, serviciilor, personalului și imaginilor implicate. Costul total al clientului, pachetul perceput de costuri pe care clienții îl așteaptă să apară atunci când evaluează, obțin, utilizează și elimină produsul sau utilizează serviciul, includ costuri monetare, de timp, de energie și psihologice. [69] Pe scurt, este vorba despre ceea ce primesc clienții și despre ce trebuie să renunțe.

În realitate, crearea de valoare pentru clienți va fi întotdeauna o provocare – mai ales că aproape întotdeauna trebuie definită în condițiile clientului. [70] Cu toate acestea, „obiectivul numărul unu al afacerii ar trebui să fie„ maximizarea valorii clienților și eforturile de a crește valoarea continuu ”. Dacă o firmă maximizează valoarea clientului, în raport cu concurenții, va urma succesul. Dacă produsele unei firme sunt privite ca transmiterea unei valori reduse pentru clienți, firma se va atrofia în cele din urmă și va eșua. ” [71] Acest lucru va fi cu siguranță adevărat pentru întreprinderile mici care sunt mult mai aproape de clienții săi decât pentru întreprinderile mari.

Proprietarul unei mici afaceri trebuie să se gândească la valoarea clientului în fiecare zi: ce se oferă acum, cum poate fi îmbunătățită și ce face concurența care oferă mai multă valoare. Nu este ușor, dar este esențial. Toate deciziile de afaceri vor adăuga sau diminua valoarea care poate fi oferită clientului. Dacă produsul sau serviciul dvs. este perceput a oferi mai multă valoare decât cea a concurenței, veți obține vânzarea. În caz contrar, nu veți obține vânzarea.

# 2 Flux de numerar

Majoritatea oamenilor ar defini succesul în ceea ce privește profiturile sau vânzările. Acest lucru pierde un punct critic. Supraviețuirea unei firme nu depinde atât de mult de vânzări sau profituri, deși acestea sunt de o importanță vitală, precum și de capacitatea firmei de a-și îndeplini obligațiile financiare. O firmă trebuie să învețe să-și gestioneze corectfluxul de numerar, definit ca banii care intră și curg dintr-o afacere, deoarece numerarul este mai mult decât rege. Este sângele unei firme. După cum a spus Centrul de Dezvoltare a Afacerilor Mici din Dakota de Nord, „Eșecul de a planifica corect fluxul de numerar este una dintre principalele cauze ale eșecului afacerilor mici”. [72]

Înțelegerea fluxului de numerar necesită o anumită înțelegere a sistemelor contabile. Există două tipuri: pe bază de numerar și acumulare. Într-ocontabilitatea pe bază de numerarsistem, vânzările sunt înregistrate atunci când primiți banii. Acest tip de sistem este conceput cu adevărat pentru firmele mici, cu vânzări în total mai mici de 1 milion de dolari.Contabilitate de angajamentesistemele, în schimb, sunt sisteme care se concentrează pe măsurarea profiturilor. Ei presupun că atunci când faci o vânzare, ești plătit în acel moment. Cu toate acestea, aproape toate firmele realizează vânzări la credit și fac și achiziții la credit. Adăugați că vânzările sunt rareori constante și veți începe să vedeți cât de ușor și adesea intrările și ieșirile de numerar nu pot fi sincronizate. Acest lucru poate reduce firmelelichiditate, care este capacitatea sa de a-și plăti facturile. Prevedeți următorul scenariu: O firmă generează vânzări extraordinare utilizând condiții de credit ușoare: 10% în scădere și un an pentru a plăti restul de 90%. Cu toate acestea, firma își achiziționează materialele în condiții de credit stricte. Într-un sistem de contabilitate de angajamente, acest lucru ar putea părea să producă profituri semnificative. Cu toate acestea, firma ar putea să nu-și poată plăti facturile și salariile. În acest tip de situație, firma, în special cea mică, poate eșua cu ușurință.

Există și alte motive pentru care fluxul de numerar este extrem de important. Firmele trebuie să aibă bani pentru a cumpăra materiale noi sau pentru a se extinde. În plus, firmele ar trebui să aibă numerar disponibil pentru a face față situațiilor neprevăzute sau oportunităților de investiții.

Managementul fluxului de numerar necesită o orientare orientată spre viitor. Trebuie să vă anticipați viitoarele intrări și ieșiri de numerar și ce acțiuni ar trebui să luați pentru a vă păstra lichiditatea. Astăzi, chiar și firma care nu este angajată poate începe acest proces cu un software simplu de calcul tabelar. Firmele puțin mai mari ar putea opta pentru software-ul dedicat utilizatorului. În ambele cazuri, analiza fluxului de numerar cere proprietarului să se concentreze asupra viitorului și să dezvolte abilități eficiente de planificare.

Gestionarea fluxului de numerar implică, de asemenea, activități precum controlul cheltuielilor, gestionarea creanțelor, controlul stocurilor și dezvoltarea unei relații strânse cu creditorii comerciali. Proprietarul unei mici afaceri trebuie să se gândească la aceste lucruri în fiecare zi. Cerințele lor pot impozita mulți operatori mici, dar sunt competențe esențiale.

  • Controlul cheltuielilor cere proprietarilor sau operatorilor să gândească în termeni de căutare constantă a eficienței și a strategiilor de reducere a costurilor.
  • Gestionarea creanțelor forțează proprietarii să se gândească la modul de a parcurge echilibrul delicat al oferirii clienților de beneficiile creditului în timp ce încearcă să primească plățile cât mai repede posibil. Ei pot utiliza tehnologia și e-businessul pentru a accelera fluxul de numerar.
  • Efectiv Controlul inventarului se traduce printr-o înțelegere a Sistem de clasificare ABC(sortarea inventarului după volum și valoare) și determinarea cantităților comenzii și a punctelor de reordonare. Inevitabil, orice considerație serioasă a gestionării stocurilor duce la studiul filosofiilor „slabe”. Managementul inventarului slabse referă la abordări care se concentrează pe minimizarea inventarului prin eliminarea tuturor surselor de deșeuri. Gestionarea inventarului slab îi conduce în mod inevitabil pe practicienii săi să adopte o nouă viziune bazată pe procese a firmei și a operațiunilor sale.
  • În sfârșit, atenția asupra gestionării fluxurilor de numerar recunoaște că pot exista perioade în care ieșirile de numerar vor depăși intrările de numerar. Este posibil să trebuiască să folosiți împrumuturi comerciale,împrumuturi de capitaluri proprii(gajarea activelor fizice pentru numerar) și / sau liniile de credit. Acestea nu pot fi oferite de un împrumutător la picătura unei pălării. Proprietarii de întreprinderi mici trebuie să anticipeze aceste deficiențe de numerar și ar trebui să aibă deja o relație de lucru stabilită cu un creditor comercial.

O afacere mică trebuie să fie profitabilă pe termen lung dacă va supraviețui. Cu toate acestea, acest lucru devine problematic dacă afacerea nu generează suficienți bani pentru a-și plăti zilnic. [73] Fluxul de numerar poate fi un semn al stării de sănătate – sau în așteptarea decesului – unei mici afaceri. Prin urmare, necesitatea de a se asigura că numerarul este gestionat corespunzător trebuie să fie o prioritate majoră pentru afacere. [74] Acesta este motivul pentru care trebuie luate în considerare implicațiile fluxului de numerar atunci când se iau toate deciziile comerciale. Totul va fi un factor de flux de numerar într-un fel sau altul. Fred Adler, un capitalist de risc, nu ar fi putut spune asta mai bine atunci când a spus: „Fericirea este un flux de numerar pozitiv”. [75]

Bine de știut

  • Crearea valorii pentru clienți trebuie să fie o prioritate majoră pentru întreprinderile mici. Proprietarul unei mici afaceri ar trebui să se gândească la asta în fiecare zi.
  • Fluxul de numerar este esența vieții unei firme. Fără un flux de numerar pozitiv, o afacere mică nu poate supraviețui. Toate deciziile comerciale vor avea un impact asupra fluxului de numerar – motiv pentru care proprietarii de întreprinderi mici trebuie să se gândească la asta în fiecare zi.
  • Un sistem de contabilitate bazat pe numerar este pentru firmele mici, cu vânzări în total mai mici de 1 milion de dolari. Sistemele de contabilitate de acumulare măsoară profiturile în loc de numerar.

Licență: UNIVERSITY OF KANSAS PRESSBOOKS – Small Business Management – Author: Jason Anderson

 


  1. „Small Business by the Numbers,” National Small Business Administration, accessed October 7, 2011, 
  2. Mansel Blackford, The History of Small Business in America, 2nd ed. (Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press, 2003), 4. ↵
  3. Katherine Kobe, “The Small Business Share of GDP, 1998–2004,” Small Business Research Summary, April 2007, accessed October 7, 2011, 
  4. Zoltan J. Acs and David B. Audretsch. “Innovation in Large and Small Firms: An Empirical Analysis,” American Economic Review 78, no. 4 (1988): 678–90. ↵
  5. “Small Business by the Numbers,” National Small Business Administration, accessed October 7, 2011, 
  6. Jeff Cornwall, “Innovation in Small Business,” The Entrepreneurial Mind, March 16, 2009, accessed June 1, 2012, 
  7. “Small Business by the Numbers,” National Small Business Administration, accessed October 7, 2011, 
  8. US Census Bureau, “Statistics of U.S. Business,” accessed October 7, 2011, 
  9. “Statistics of U.S. Businesses,” US Census Bureau, April 13, 2010, accessed October 7, 2011, 
  10. William J Dennis Jr., Bruce D. Phillips, and Edward Starr, “Small Business Job Creation: The Findings and Their Critics”, Business Economics 29, no. 3 (1994): 23–30. ↵
  11. “Statistics of U.S. Businesses,” US Census Bureau, April 13, 2010, accessed October 7, 2011, 
  12. K. J. Stanworth and J. Curran, “Growth and the Small Firm: An Alternative View,” Journal of Management Studies 13, no. 2 (1976): 95–111. ↵
  13. William Dunkelberg and A. C. Cooper. “Entrepreneurial Typologies: An Empirical Study,” Frontiers of Entrepreneurial Research, ed. K. H. Vesper (Wellesley, MA: Babson College, Centre for Entrepreneurial Studies, 1982), 1–15. ↵
  14. “Report on the Commission or Enquiry on Small Firms,” Bolton Report, vol. 339 (London: HMSO, February 1973), 156–73. Paul Burns and Christopher Dewhurst, Small Business and Entrepreneurship, 2nd ed. (Basingstoke, UK: Macmillan, 1996), 17. Graham Beaver, Business, Entrepreneurship and Enterprise Development (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2002), 33. ↵
  15. Terry L. Besser, “Community Involvement and the Perception of Success Among Small Business Operators in Small Towns,” Journal of Small Business Management 37, no 4 (1999): 16. ↵
  16. Roger Dickinson, “Business Failure Rate,” American Journal of Small Business 6, no. 2 (1981): 17–25. ↵
  17. A. B. Cochran, “Small Business Failure Rates: A Review of the Literature,” Journal of Small Business Management 19, no. 4, (1981): 50–59. ↵
  18. Don Bradley and Chris Cowdery, “Small Business: Causes of Bankruptcy,” July 26, 2004, accessed October 7, 2011, 
  19. “Equifax Study Shows the Ups and Downs of Commercial Credit Trends,” Equifax, 2010, accessed October 7, 2011, 
  20. Don Bradley and Chris Cowdery, “Small Business: Causes of Bankruptcy,” July 26, 2004, accessed October 7, 2011, 
  21. Don Bradley and Chris Cowdery, “Small Business: Causes of Bankruptcy,” July 26, 2004, accessed October 7, 2011, 
  22. Anita Campbell, “Business Failure Rates Is Highest in First Two Years,” Small Business Trends, July 7, 2005, accessed October 7, 2011, smallbiztrends.com/2005/07/business-failure-rates-highest-in.html. ↵
  23. T. C. Carbone, “The Challenges of Small Business Management,” Management World 9, no. 10 (1980): 36. ↵
  24. John Argenti, Corporate Collapse: The Causes and Symptoms (New York: McGraw-Hill, 1976), 45. ↵
  25. Graham Beaver, “Small Business: Success and Failure,” Strategic Change 12, no. 3 (2003): 115–22. ↵
  26. Sharon Nelton, “Ten Key Threats to Success,” Nation’s Business 80, no. 6 (1992): 18–24. ↵
  27. Robert N. Steck, “Why New Businesses Fail,” Dun and Bradstreet Reports 33, no. 6 (1985): 34–38. ↵
  28. G. E. Tibbits, “Small Business Management: A Normative Approach,” in Small Business Perspectives, ed. Peter Gorb, Phillip Dowell, and Peter Wilson (London: Armstrong Publishing, 1981), 105.,Jim Brown, Business Growth Action Kit (London: Kogan Page, 1995), 26. ↵
  29. Christopher Orpen, “Strategic Planning, Scanning Activities and the Financial Performance of Small Firms,” Journal of Strategic Change 3, no. 1 (1994): 45–55. ↵
  30. Sandra Hogarth-Scott, Kathryn Watson, and Nicholas Wilson, “Do Small Business Have to Practice Marketing to Survive and Grow?,” Marketing Intelligence and Planning 14, no. 1 (1995): 6–18. ↵
  31. Isaiah A. Litvak and Christopher J. Maule, “Entrepreneurial Success or Failure—Ten Years Later,” Business Quarterly 45, no. 4 (1980): 65.,Hans J. Pleitner, “Strategic Behavior in Small and Medium-Sized Firms: Preliminary Considerations,” Journal of Small Business Management 27, no. 4 (1989): 70–75. ↵
  32. Richard Monk, “Why Small Businesses Fail,” CMA Management 74, no. 6 (2000): 12. Anonymous, “Top-10 Deadly Mistakes for Small Business,” Green Industry Pro 19, no. 7 (2007): 58. ↵
  33. Rubik Atamian and Neal R. VanZante, “Continuing Education: A Vital Ingredient of the ‘Success Plan’ for Business,” Journal of Business and Economic Research 8, no. 3 (2010): 37–42. ↵
  34. T. Carbone, “Four Common Management Failures—And How to Avoid Them,” Management World 10, no. 8 (1981): 38–39. ↵
  35. Anonymous, “Top-10 Deadly Mistakes for Small Business,” Green Industry Pro 19, no. 7 (2007): 58. ↵
  36. Rubik Atamian and Neal R. VanZante, “Continuing Education: A Vital Ingredient of the ‘Success Plan’ for Business,” Journal of Business and Economic Research 8, no. 3 (2010): 37–42. ↵
  37. Howard Upton, “Management Mistakes in a New Business,” National Petroleum News 84, no. 10 (1992): 50. ↵
  38. Rubik Atamian and Neal R. VanZante, “Continuing Education: A Vital Ingredient of the ‘Success Plan’ for Business,” Journal of Business and Economic Research 8, no. 3 (2010): 37–42., Arthur R. DeThomas and William B. Fredenberger, “Accounting Needs of Very Small Business,” The CPA Journal 55, no. 10 (1985): 14–20. ↵
  39. Roger Brown, “Keeping Control of Your Credit,” Motor Transportation, April 2009, 8. ↵
  40. Arthur R. DeThomas and William B. Fredenberger, “Accounting Needs of Very Small Business,” The CPA Journal 55, no. 10 (1985): 14–20. ↵
  41. Hugh M. O’Neill and Jacob Duker, “Survival and Failure in Small Business,” Journal of Small Business Management 24, no. 1 (1986): 30–37. ↵
  42. Arthur R. DeThomas and William B. Fredenberger, “Accounting Needs of Very Small Business,” The CPA Journal 55, no. 10 (1985): 14–20. ↵
  43. Jim Everett and John Watson, “Small Business Failures and External Risk Factors,” Small Business Economics 11, no. 4 (1998): 371–90. ↵
  44. Jim Everett and John Watson, “Small Business Failures and External Risk Factors,” Small Business Economics 11, no. 4 (1998): 371–90. ↵
  45. Roger Ehrenberg, “Monitor 110: A Post Mortem—Turning Failure into Learning,” Making It!, August 27, 2009, accessed June 1, 2012, 
  46. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  47. B. Kotey and G. G. Meredith, “Relationships among Owner/Manager Personal Values, Business Strategies, and Enterprise Performance,” Journal of Small Business Management 35, no. 2 (1997): 37–65. ↵
  48. Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, “The Five Stages of Small Business Growth,” Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30–44, 48–50. ↵
  49. Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, “The Five Stages of Small Business Growth,” Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30–44, 48–50. ↵
  50. Darrell Zahorsky, “Find Your Business Life Cycle,” accessed October 7, 2011, 
  51. Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, “The Five Stages of Small Business Growth,” Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30–44, 48–50. ↵
  52. Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, “The Five Stages of Small Business Growth,” Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30–44, 48–50. ↵
  53. Shivonne Byrne, “Empowering Small Business,” Innuity, June 25, 2007, accessed October 7, 2011, 
  54. Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, “The Five Stages of Small Business Growth,” Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30–44, 48–50. ↵
  55. Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, “The Five Stages of Small Business Growth,” Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30–44, 48–50. ↵
  56. Carter McNamara, “Basic Overview of Organizational Life Cycles,” accessed October 7, 2011, 
  57. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  58. Robert E. Quinn and Kim Cameron, “Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence,” Management Science 29, no. 1 (1983): 33–51. ↵
  59. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, ,Yash P. Gupta and David C. W. Chin, “Organizational Life Cycle: A Review and Proposed Directions for Research,” The Mid-Atlantic Journal of Business 30, no. 3 (December 1994): 269–94. ↵
  60. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  61. Carter McNamara, “Basic Overview of Organizational Life Cycles,” accessed October 7, 2011, 
  62. Richard L. Daft, Organizational Theory and Design (St. Paul, MN: West Publishing, 1992), as cited in Carter McNamara, “Basic Overview of Organizational Life Cycles,” accessed October 7, 2011, 
  63. “Industry Life Cycle,” Inc., 2010, accessed June 1, 2012, 
  64. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  65. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  66. “Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  67. „Organizational Life Cycle,” Inc., 2010, accessed October 7, 2011, 
  68. John A. Jakle and Keith A. Sculle, Fast Food (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1999), 163–64. ↵
  69. Philip Kotler and Kevin Lane, Marketing Management (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice-Hall, 2009), 121. ↵
  70. H. Whitelock, “How to Create Customer Value,” eZine Articles, March 16, 2007, accessed October 7, 2011, ezinearticles.com/?How-to-Create-Customer-Value &id=491697. ↵
  71. Earl Nauman, Creating Customer Value: The Path to Sustainable Competitive Advantage (New York: Free Press, 1995), 16. ↵
  72. “Why Is Cash Flow So Important?,” North Dakota Small Business Development Center, 2005, accessed October 7, 2011, 
  73. Barry Minnery, “Don’t Question the Importance of Cash Flow: Making a Profit Is the Goal but Day-to-Day Costs Must Be Met in Order to Keep a Business Afloat,” The Independent.com, May 28, 2010, accessed October 7, 2011, 
  74. Barry Minnery, “Don’t Question the Importance of Cash Flow: Making a Profit Is the Goal but Day-to-Day Costs Must Be Met in Order to Keep a Business Afloat,” The Independent.com, May 28, 2010, accessed October 7, 2011, 
  75. Fred Adler, QuotationsBook.com, accessed October 7, 2011,