Capitolul 1- Munca în echipă, în afaceri


ghid-afaceri-antreprenor

obiective de invatare

  • Definiți o echipă și descrieți caracteristicile sale cheie.
  • Explicați de ce organizațiile folosesc echipe și descrieți diferite tipuri de echipe.
  • Explicați de ce echipele pot fi eficiente sau ineficiente.
  • Identificați factorii care contribuie la coeziunea echipei.
  • Înțelegeți importanța învățării de a participa la activități bazate pe echipă.
  • Identificați abilitățile necesare membrilor echipei și rolurile pe care membrii unei echipe le-ar putea juca.
  • Aflați cum să supraviețuiți proiectelor de echipă la facultate (și să vă distrați de fapt).
  • Explicați abilitățile și comportamentele care stimulează conducerea eficientă a echipei.

Echipa cu RAZR’s Edge

Compania cotată la bursă Motorola Mobility a fost creată când Motorola a renunțat la divizia sa de dispozitive mobile, creând o nouă entitate. Echipa executivă a companiei nou-înființate a fost supusă unei presiuni intense pentru a ieși cu un smartphone care ar putea obține cote de piață substanțiale de pe iPhone 4S de la Apple și de pe Galaxy Nexus de la Samsung. Pentru a face acest lucru, echipa a supravegheat proiectarea unei versiuni Android a Motorola RAZR, care a fost odată cel mai bine vândut telefon din lume. Speranța echipei executive a fost că clienții din trecut care iubeau RAZR ar iubi noul smartphone ultra subțire – Droid RAZR. Droid RAZR a fost proiectat de o echipă, la fel ca și alte produse Motorola. Pentru a înțelege abordarea de echipă de la Motorola, să trecem în revistă procesul utilizat pentru proiectarea RAZR.

Până în iarna anului 2003, compania care, de ani de zile, se desfășurase în cercuri în jurul concurenței lor, fusese ridicată de pe primul loc în vânzările la nivel mondial. [1] Motorola s-a trezit blocat în slotul numărul trei. Vânzările lor au scăzut, deoarece consumatorii au fost mai puțin decât entuziasmați de stilul neinspirat al telefoanelor Motorola și, pentru mulți oameni, stilul este la fel de important în alegerea unui telefon mobil ca și caracteristicile. După cum spunea un recenzent pentru o publicație din industrie, „Vrem doar să vedem aspectul de pe chipurile oamenilor atunci când scoatem [telefoanele] din buzunare pentru a prelua un apel”.

Cu toate acestea, la Motorola a fost o licărire de speranță. În ciuda recenței sale în sensul modei telefonului mobil, Motorola a păstrat în continuare o unitate concept-telefon – un grup responsabil de proiectarea de noi caracteristici futuriste, cum ar fi capacitatea de recunoaștere a vorbirii, ecranele tactile flexibile și capacele caroseriei sensibile la atingere. În fiecare unitate concept-telefon, dezvoltatorii se angajează într-o luptă continuă pentru a echilibra cele două cereri deseori opuse ale designului de telefoane mobile: construirea celui mai mic telefon posibil cu ecranul cel mai mare posibil. Anul precedent, Motorola a dezvăluit modelul dur al unui telefon ultra-decupat – la 10 milimetri, aproximativ jumătate din lățimea designului mediu cu flip-top sau „clapetă”. Pe acest concept, Motorola a decis să reînvie reputația sa de producător de telefoane mobile care știa cum să împacheteze funcționalitatea cu un factor wow.

Următorul pas în dezvoltarea unui concept de telefon este de fapt construirea acestuia. Munca în echipă devine critică în acest moment. Procesul necesită o oarecare diversitate în expertiză. Un inginer electronic, de exemplu, știe cum să aplice energie pentru a transmite informații printr-un sistem, dar nu cum să aplice fizica la proiectarea și fabricarea sistemului; aceasta este specialitatea unui inginer mecanic. Inginerii nu sunt designeri – specialiștii care știu cum să sporească comercializarea unui produs prin valoarea sa estetică. Designerii aduc echipei propria lor valoare unică.

În plus, atunci când v-ați propus să construiți orice fel de produs inovator de înaltă tehnologie, trebuie să deveniți un maestru al compromisurilor – în cazul Motorola, compromisurile rezultate din cerințele funcționalității de ultimă generație pe de o parte și designul la modă pe de altă parte. Negocierea compromisurilor este un proces de echipă: este nevoie de cel puțin două persoane pentru a rezolva disputele de proiectare.

Responsabilitatea pentru asamblarea și gestionarea echipei Motorola „subțire” a fost atribuită veteranului inginer electronic Roger Jellicoe. Misiunea sa: să creeze cel mai subțire telefon din lume, să-l faci într-un an și să încerci să-l păstrezi secret. Înainte de finalizarea proiectului, echipa a crescut la mai mult de douăzeci de membri și, cu o contribuție creativă și un entuziasm sporit, au venit încrederea și influența sporită. Jellicoe fusese avertizat de specialiștii companiei în astfel de aspecte, încât niciun telefon mai lat de 49 milimetri nu putea fi ținut confortabil în mâna omului. Când echipa a ajuns în cele din urmă la un design satisfăcător care nu putea funcționa la mai puțin de 53 de milimetri, au ignorat „avertismentul de 49 de milimetri”, au construit un model, l-au trecut și au ajuns la un consens: așa cum a spus un membru al echipei „Oamenii ar putea să-l țină în mâini și să spună:„ Da, nu se simte ca o cărămidă. „” Patru milimetri, au decis, au fost un compromis acceptabil, iar noul telefon a ieșit pe piață la 53 milimetri. Deși era mic conform standardelor actuale, la acea vreme, 53 de milimetri reprezentau un joc de noroc.

Membrii echipei au plăcut să numească procesul de proiectare „dans”. Uneori curgea lin și uneori oamenii călcau degetele de la picioare, dar, în cea mai mare parte, echipa se îndrepta spre țintă. După o serie de compromisuri cu privire la ceea ce să numim produsul final (sugestiile au variat de la Razor Clam la V3), noul RAZR de la Motorola a fost introdus în iulie 2004. Amintiți-vă că produsul a fost conceput inițial ca o jucărie de înaltă tehnologie – ceva de restaurat strălucirea imaginii murdare a Motorola. Nu trebuia să stabilească recorduri de vânzări, iar vânzările în al patrulea trimestru al anului 2004, deși promițătoare, au fost de fapt destul de modeste. În septembrie, însă, un nou executiv pe nume Ron Garriques preluase divizia de telefoane mobile Motorola; una dintre primele sale decizii a fost să ridice ștacheta pentru RAZR. Ignorând un buget din 2005 care prevedea vânzări de două milioane de unități, Garriques a crescut vânzările așteptate pentru RAZR până la douăzeci de milioane. RAZR a depășit această țintă, a expediat zece milioane în primul trimestru al anului 2006 și a atins marja de cincizeci de milioane la mijlocul anului. Vorbind pe un RAZR, a declarat starul hip-hop Sean „P. Diddy ”Combs” este ca și cum ai conduce un Mercedes față de o plimbare obișnuită.[2]

Jellicoe și echipa sa au fost invitați să participe la un eveniment găzduit de directori de vârf, primind o ovație permanentă, împreună cu o mulțime de opțiuni de stoc. Unul dintre motivele succesului RAZR, a spus Jellicoe, a fost că „a luat lumea prin surprindere. Foarte puține produse Motorola fac asta. ” Pentru o vreme, noul RAZR a fost cel mai bine vândut telefon din lume.

Echipa și organizația

Ce este o echipă? Cum funcționează munca în echipă?

echipă (sau o echipă de lucru) este un grup de persoane cu abilități complementare care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv specific. [3] În cazul echipei RAZR a Motorola, obiectivul specific a fost dezvoltarea (și în cele din urmă aducerea pe piață) a unui telefon mobil ultra-subțire care să contribuie la restabilirea reputației companiei. Echipa și-a atins obiectivul prin integrarea abilităților specializate, dar complementare în inginerie și proiectare și prin valorificarea la maximum a autorității sale de a lua propriile decizii și de a gestiona propriile operațiuni.

Echipe versus grupuri

După cum sugerează Bonnie Edelstein, consultant în dezvoltare organizațională, „Un grup este o grămadă de oameni aflați într-un lift. O echipă este, de asemenea, o grămadă de oameni într-un lift, dar liftul este rupt. ” [4] Această distincție poate fi puțin simplificată, dar după cum ne amintește povestea noastră despre munca în echipă la Motorola, o echipă este în mod clar ceva mai mult decât un simplu grup de indivizi. În special, membrii unui grup – sau, mai exact, un grup de lucru – își desfășoară activitatea independent și se întâlnesc în primul rând pentru a lucra către un obiectiv comun. Un grup de manageri de magazine, de exemplu, s-ar putea întâlni lunar pentru a discuta despre progresele lor în reducerea costurilor uzinei. Cu toate acestea, fiecare manager este axat pe obiectivele departamentului său, deoarece fiecare este responsabil pentru îndeplinirea acestor obiective.

Câteva caracteristici cheie ale echipelor

Pentru a pune echipele în perspectivă, să identificăm cinci caracteristici cheie. Echipe: [5]

  • împărtășiți răspunderea pentru atingerea obiectivelor comune specifice.
  • funcționează interdependent.
  • necesită stabilitate.
  • deține autoritate și putere de decizie.
  • operează într-un context social.

De ce organizațiile construiesc echipe

De ce organizațiile majore se bazează acum atât de mult pe echipe pentru a îmbunătăți operațiunile? Directorii de la Xerox au raportat că operațiunile bazate pe echipe sunt cu 30 la sută mai productive decât operațiunile convenționale. General Mills spune că fabricile organizate în jurul activităților echipei sunt cu 40% mai productive decât fabricile organizate în mod tradițional. FedEx spune că echipele au redus erorile de serviciu (pachete pierdute, facturi incorecte) cu 13% în primul an. [6]

Astăzi pare evident că echipele pot aborda o varietate de provocări în lumea activității corporative. Cu toate acestea, înainte de a merge mai departe, ar trebui să ne reamintim că datele pe care tocmai le-am citat nu sunt neapărat definitive. În primul rând, este posibil să nu fie obiective – companiile sunt mai predispuse să raporteze succesele decât eșecurile. De fapt, echipele nu funcționează întotdeauna. Potrivit unui studiu, proiectele bazate pe echipe eșuează 50-70 la sută din timp. [7]

Efectul echipelor asupra performanței

Cercetările arată că companiile formează și susțin echipe datorită efectului lor asupra performanței generale la locul de muncă, atât organizațional, cât și individual. Dacă examinăm impactul operațiunilor bazate pe echipă în conformitate cu o gamă largă de criterii relevante, vom constata că performanța generală a organizației se îmbunătățește în general. Figura 1.3 enumeră mai multe domenii în care putem analiza performanța la locul de muncă și indică procentul de companii care au raportat îmbunătățiri în fiecare domeniu.

Figura 1.3: Îmbunătățiri ale performanței datorate operațiilor bazate pe echipă
Zona de performanță Îmbunătățirea raportării firmelor
Calitatea produselor și serviciilor 70%
Serviciu clienți 67%
Satisfacția lucrătorilor 66%
Calitatea vieții profesionale 63%
Productivitate 61%
Competitivitate 50%
Rentabilitate 45%
Absenteism / cifră de afaceri 23%

Tipuri de echipe

Echipele pot îmbunătăți performanțele companiei și individuale în mai multe domenii. Cu toate acestea, nu toate echipele sunt formate pentru a atinge aceleași obiective sau sunt însărcinate cu aceleași responsabilități. Nici nu sunt organizate în același mod. Unele, de exemplu, sunt mai autonome decât altele – mai puțin responsabile față de cei de sus din organizație. Unele depind de un lider de echipă care este responsabil pentru definirea obiectivelor echipei și asigurarea faptului că activitățile sale sunt efectuate eficient. Altele sunt mai mult sau mai puțin autoguvernate: deși un lider stabilește obiective și strategii generale, echipa însăși alege și gestionează metodele prin care își urmărește obiectivele și își pune în aplicare strategiile. [8] Echipele variază, de asemenea, în funcție de apartenența lor. Să ne uităm la mai multe categorii de echipe.

Echipe conduse de manager

După cum sugerează și numele său, în echipa condusă de manager, managerul este liderul echipei și este responsabil de stabilirea obiectivelor echipei, atribuirea sarcinilor și monitorizarea performanței echipei. Membrii individuali ai echipei au o autonomie relativ mică. De exemplu, angajații cheie ai unei echipe profesioniste de fotbal (o echipă condusă de manager) sunt sportivi foarte pregătiți (și foarte bine plătiți), dar activitățile lor pe teren sunt strict controlate de un antrenor principal. În calitate de manager de echipă, antrenorul este responsabil atât pentru dezvoltarea strategiilor prin care echipa își urmărește scopul de a câștiga jocuri, cât și pentru rezultatul fiecărui joc și sezon. De asemenea, este singurul responsabil pentru interacțiunea cu managerii de deasupra lui din organizație. Jucătorii sunt responsabili în principal pentru executarea jocurilor. [9]

Echipe autogestionate

Echipele autogestionate (cunoscute și sub numele de echipe autogestionate) au o autonomie considerabilă. Ele sunt de obicei mici și deseori absorb activități care au fost odinioară efectuate de supraveghetorii tradiționali. Un manager sau un lider de echipă poate determina obiectivele generale, dar membrii echipei autogestionate controlează activitățile necesare pentru atingerea acestor obiective.

Echipele autogestionate sunt semnul distinctiv organizatoric al Whole Foods Market, cel mai mare magazin alimentar natural din Statele Unite. Fiecare magazin este condus de 10 echipe departamentale și practic fiecare angajat al magazinului este membru al unei echipe. Fiecare echipă are un lider desemnat și propriile sale obiective de performanță. (Șefii de echipă aparțin, de asemenea, unei echipe de magazin, iar liderii de echipă de magazine aparțin unei echipe regionale.) Pentru a-și face treaba, fiecare echipă are acces la tipul de informații – inclusiv cifrele de vânzări și chiar salariile – pe care majoritatea companiilor le rezervă pentru tradiționale. manageri. [10]

Nu fiecare echipă autogestionată se bucură de același grad de autonomie. Companiile variază foarte mult în ceea ce privește alegerea sarcinilor pe care echipele sunt autorizate să le gestioneze și care sunt cel mai bine lăsate doar conducerii de nivel superior. După cum puteți vedea în Figura 1.5, de exemplu, echipelor autogestionate li se permite deseori să programeze sarcini, dar rareori li se permite să concedieze colegi.

Un grafic cu bare orizontale, fiecare bar reprezentând o activitate pe care echipele o gestionează singure.  Fiecare bară este listată în funcție de procentul descrescător de sus în jos al graficului.  Programează sarcini de lucru, 67 la sută.  Lucrați cu clienți externi, 67%.  Conduceți instruirea, 59%.  Stabiliți obiective de producție, 56%.  Lucrați cu furnizorii / furnizorii, 44%.  Achiziționați echipamente / servicii, 43%.  Elaborați bugete, 39%.  Faceți evaluări de performanță, 36 la sută.  Angajați colegi de muncă, 33%.  Colegii de pompieri, 14%.
Figura 1.5: Atribuțiile echipelor autogestionate

Echipe multifunctionale

Multe companii folosesc echipe multifuncționale – echipe care, așa cum sugerează și numele, traversează domeniile funcționale ale unei organizații (operațiuni, marketing, finanțe etc.). O echipă multifuncțională este concepută pentru a profita de expertiza specială a membrilor provenind din diferite zone funcționale ale companiei. De exemplu, atunci când Serviciul de venituri interne a dorit să studieze efectele unei schimbări majore în sistemele de informații asupra angajaților, a creat o echipă multifuncțională formată din oameni dintr-o gamă largă de departamente. Studiul final a reflectat expertiza în domenii precum analiza posturilor, instruirea, managementul schimbărilor, psihologia industrială și ergonomia. [11]

Echipele multifuncționale figurează în mod proeminent în procesul de dezvoltare a produselor la Nike, unde profită de expertiza atât din interiorul, cât și din afara companiei. De obicei, membrii echipei includ nu numai designeri de produse, specialiști în marketing și contabili, ci și experți în cercetare sportivă, antrenori, sportivi și chiar consumatori. La fel, echipa Motorola RAZR era o echipă multifuncțională; responsabilitatea pentru dezvoltarea noului produs nu a fost transmisă de la echipa de proiectare la echipa de ingineri, ci mai degrabă a fost încredințată unei echipe speciale compuse atât din designeri, cât și din ingineri.

Comitetele și grupurile de lucru, ambele fiind dedicate unor probleme sau sarcini specifice, sunt adesea echipe multifuncționale. Echipele de rezolvare a problemelor, create pentru a studia probleme precum îmbunătățirea calității sau reducerea deșeurilor, pot fi fie intradepartamentale, fie multifuncționale. [12]

În stânga: „Funcțional: expertiză funcțională comună” de sub acesta sunt 3 grupuri separate de persoane, inclusiv contabilitate, marketing și inginerie.  În dreapta: „Funcționalitate încrucișată: reprezentanți ai diferitelor funcții” de sub acesta este un grup cu indivizi din toate cele trei grupuri anterioare, etichetați „indivizi cu seturi de abilități diferite”

 

Figura 1.6: Echipe multifuncționale

Echipe virtuale

Tehnologia face posibilă acum ca echipele să funcționeze nu numai peste granițele organizaționale, cum ar fi zonele funcționale, ci și în timp și spațiu. Tehnologii precum videoconferința permit oamenilor să interacționeze simultan și în timp real, oferind o serie de avantaje în desfășurarea activității unei echipe virtuale . [13] Membrii pot participa din orice locație sau în orice moment al zilei, iar echipele se pot „întâlni” atât timp cât este nevoie pentru a atinge un obiectiv sau pentru a rezolva o problemă – câteva zile, săptămâni sau luni. În timpul pandemiei Covid-19, multe companii, organizații, guverne și instituții de învățare au fost forțate să treacă la setări virtuale pentru a curba răspândirea virusului. Această tranziție a permis continuitatea operațiunilor cât mai bine posibil.

Dimensiunea echipei nu pare a fi un obstacol atunci când vine vorba de întâlniri de echipă virtuală; în construirea F-35 Strike Fighter, contractorul american pentru apărare Lockheed Martin a mizat proiectul de 225 miliarde de dolari pe o echipă virtuală de produse cu o dimensiune globală fără precedent, bazându-se pe designeri și ingineri din rândurile a opt parteneri internaționali din Canada, Regatul Unit, Norvegia , și Turcia. [14]

De ce funcționează munca în echipă

Acum, că știm puțin despre modul în care funcționează echipele, trebuie să ne întrebăm de ce funcționează. Nu este surprinzător că aceasta este o problemă destul de complexă. În această secțiune, vom explora de ce echipele sunt deseori eficiente și când sunt ineficiente.

Factori în munca în echipă eficientă

În primul rând, să începem prin identificarea mai multor factori care contribuie la lucrul în echipă eficient . Echipele sunt cele mai eficiente atunci când sunt îndepliniți următorii factori:

  • Membrii depind unul de celălalt. Când membrii echipei se bazează unii pe alții pentru a face treaba, productivitatea și eficiența echipei tind să fie mari.
  • Membrii au încredere unul în celălalt.
  • Membrii lucrează mai bine împreună, decât individual. Când membrii echipei se comportă mai bine ca grup decât singuri, performanța colectivă depășește performanța individuală.
  • Membrii devin boostere. Când fiecare membru este încurajat de către ceilalți membri ai echipei să facă tot posibilul, rezultatele colective se îmbunătățesc.
  • Membrii echipei se bucură să fie în echipă.
  • Conducerea se rotește.

Unii dintre acești factori pot părea intuitivi. Deoarece astfel de probleme sunt rareori clare, trebuie să examinăm problema eficienței grupului dintr-o altă perspectivă – una care ia în considerare efectele factorilor care nu sunt chiar atât de simpli.

Coeziunea grupului

Ideea coeziunii grupului se referă la atractivitatea unei echipe pentru membrii săi. Dacă un grup are o mare coeziune, calitatea de membru este destul de satisfăcătoare pentru membrii săi. Dacă este scăzută în coeziune, membrii sunt nemulțumiți de aceasta și pot încerca să o părăsească. [15]

Ce face ca o echipă să fie coezivă?

Numeroși factori pot contribui la coeziunea echipei, dar în această secțiune ne vom concentra pe cinci dintre cele mai importante:

  • Dimensiune . Cu cât echipa este mai mare, cu atât membrii sunt mai puțin mulțumiți. Când echipele devin prea mari, membrilor le este mai greu să interacționeze strâns cu ceilalți membri; câțiva membri tind să domine activitățile echipei, iar conflictul devine mai probabil.
  • Asemănare . Oamenii se înțeleg de obicei mai bine cu oameni ca ei, iar echipele sunt în general mai coezive atunci când membrii percep colegii membri ca oameni care își împărtășesc propriile atitudini și experiență.
  • Succes . Când echipele au succes, membrii sunt mulțumiți, iar alte persoane sunt mai susceptibile de a fi atrase de echipele lor.
  • Exclusivitate . Cu cât este mai greu să intri într-un grup, cu atât sunt mai fericiți oamenii care se află deja în el. Statutul echipei sporește, de asemenea, satisfacția membrilor.
  • Concurență . Calitatea de membru este apreciată mai mult atunci când există motivație pentru a atinge obiective comune și a depăși alte echipe.

Menținerea concentrării echipei pe obiective organizaționale largi este crucială. Dacă membrii sunt prea implicați în obiective imediate ale echipei, întreaga echipă poate pierde din vedere obiectivele organizaționale mai mari spre care ar trebui să lucreze. Să ne uităm la câțiva factori care pot eroda performanța echipei.

Gândiți-vă la grup

Este ușor pentru lideri să direcționeze membrii către obiectivele echipei atunci când toți membrii sunt pe aceeași pagină – atunci când există o dorință de bază de a se conforma regulilor echipei. Cu toate acestea, atunci când există prea multă conformitate, grupul poate deveni ineficient: grupul poate rezista ideilor proaspete și, și mai rău, poate ajunge să adopte propriile sale tendințe disfuncționale ca mod de a face lucrurile. Astfel de tendințe pot încuraja, de asemenea, un fenomen cunoscut sub numele de gândire de grup – tendința de a se conforma presiunii grupului în luarea deciziilor, în timp ce nu reușește să gândească critic sau să ia în considerare influențele exterioare.

Groupthink este adesea citat ca factor în explozia navetei spațiale Challenger în ianuarie 1986: inginerii de la un furnizor de componente pentru amplificatorul de rachete au avertizat că lansarea ar putea fi riscantă din cauza vremii, dar au fost convinși să renunțe la avertizarea lor de către NASA oficiali care doreau ca lansarea să se desfășoare conform programului. [16]

Motivație și frustrare

Amintiți-vă că echipele sunt compuse din oameni și, indiferent de rolurile pe care le joacă la un moment dat, oamenii sunt supuși unor coborâșuri și coborâșuri psihologice. Ca membri ai echipelor la locul de muncă, au nevoie de motivație, iar atunci când motivația este scăzută, la fel sunt și eficacitatea și productivitatea. Dificultatea menținerii unui nivel ridicat de motivație este principala cauză a frustrării în rândul membrilor echipelor. Ca atare, este, de asemenea, o cauză principală a muncii în echipă ineficiente și acesta este un motiv pentru care mai mulți angajatori caută acum capacitatea de a dezvolta și susține motivația atunci când angajează noi manageri. [17]

Alți factori care erodează performanța

Să aruncăm o privire rapidă asupra altor trei obstacole în calea succesului în introducerea echipelor într-o organizație: [18]

  • Refuzul de a coopera . Eșecul de a coopera poate apărea atunci când membrii nu se angajează sau nu se angajează la un scop comun sau la un set de activități. Ce se întâmplă dacă, de exemplu, jumătate dintre membrii unei echipe de dezvoltare a produselor doresc să creeze un produs nou-nouț și jumătate vor să îmbunătățească un produs existent? Întreaga echipă se poate bloca în acest punct de dispută timp de săptămâni sau chiar luni. Lipsa cooperării între echipe poate fi, de asemenea, problematică pentru o organizație.
  • Lipsa suportului managerial . Fiecare echipă necesită resurse organizaționale pentru a-și atinge obiectivele și, dacă conducerea nu este dispusă să angajeze resursele necesare – să zicem, finanțarea sau personalul cheie – probabil că o echipă nu va atinge aceste obiective.
  • Eșecul managerilor de a delega autoritatea . Liderii de echipă sunt adesea aleși din rândul supraveghetorilor de succes – managerii de primă linie dau instrucțiuni de la o zi la alta și se așteaptă ca acestea să fie îndeplinite. Este posibil ca această abordare a activităților la locul de muncă să nu funcționeze prea bine în conducerea unei echipe – o poziție în care succesul depinde de construirea unui consens și de a permite oamenilor să ia propriile decizii.

Echipa și membrii săi

„Viața este si despre munca în grup”

„Voi lucra foarte mult și o voi face singur, dar vă rog să nu mă faceți să trebuiască să lucrez în grup”.

Îți place sau nu, probabil ai observat deja că vei avea sarcini în echipă la facultate. Mai mult de două treimi din toți elevii declară că au participat la munca unei echipe organizate și, dacă sunteți la școala de afaceri, veți găsi cu siguranță că vă angajați în activități bazate pe echipă. [19]

De ce punem atât de mult accent pe ceva care, după cum se spune, îi face pe mulți studenți să se simtă anxioși și săraci din punct de vedere academic? Iată răspunsul practic al unui student la această întrebare:

„În lumea reală, trebuie să lucrezi cu oamenii. Nu știi întotdeauna oamenii cu care lucrezi și nu te înțelegi întotdeauna cu ei. Șefului tău nu-i va păsa în mod deosebit și, dacă nu poți face treaba, s-ar putea ca treaba ta să ajungă pe linie. Viața ține de munca în grup, indiferent dacă ne place sau nu. Și școala, în multe feluri, ne pregătește pentru viață, inclusiv lucrul cu ceilalți. ” [20]

Ea are dreptate. Punând atât de mult accent pe abilitățile și experiența de lucru în echipă, colegiile de afaceri fac ceea ce este responsabil – pregătirea studenților pentru lumea afacerilor. Un sondaj al companiilor Fortune 1000 relevă faptul că 79% folosesc echipe de autogestionare și 91% folosesc alte forme de grupuri de lucru ale angajaților. Un alt sondaj a constatat că abilitatea pe care majoritatea angajatorilor o apreciază la noii angajați este capacitatea de a lucra în echipe. [21] Luați în considerare sfatul fostului președinte Chrysler, Lee Iacocca: „Un motiv major pentru care oamenii capabili nu reușesc să avanseze este că nu lucrează bine cu colegii lor”. [22] Importanța abilității de a lucra în echipe a fost confirmată într-un sondaj al practicilor de conducere a mai mult de șaizeci de organizații de top din lume. [23]

Când directorii de vârf din aceste organizații au fost întrebați ce cauzează căderea carierei candidaților la potențial de conducere cu potențial ridicat, 60% dintre organizații au menționat „incapacitatea de a lucra în echipe”. Interesant este că doar 9% au atribuit eșecul acestor directori de a avansa „lipsei de abilități tehnice”.

Pentru a spune acest lucru în termeni simpli, întrebarea nu este dacă vă veți găsi lucrând ca parte a unei echipe. Veți. Întrebarea este dacă veți ști cum să participați cu succes la activități bazate pe echipe.

Vei fi un membru bun al echipei?

Ce se întâmplă dacă instructorul dvs. decide să împartă clasa în echipe și atribuie fiecărei echipe să dezvolte un nou produs plus un plan de afaceri pentru a-l introduce pe piață? Ce abilități de lucru în echipă ai putea aduce la masă și ce abilități de lucru în echipă trebuie să îmbunătățești? Ai calități care te-ar putea face un bun lider de echipă?

De ce abilități are nevoie echipa?

Uneori auzim despre o echipă sportivă formată în principal din jucători obișnuiți care câștigă un campionat din cauza geniului antrenorului, a muncii în echipă impecabile și a determinării supraomenești. [24] Dar nu îngrozitor de des. De fapt, auzim de obicei despre astfel de echipe pur și simplu pentru că sunt demne de știri – excepții de la regulă. De obicei, o echipă are performanțe bune, deoarece membrii ei posedă un anumit nivel de talent. Talentele membrilor trebuie, de asemenea, gestionate într-un efort colectiv pentru a atinge un obiectiv comun.

În ultimă instanță, o echipă poate reuși numai dacă membrii săi oferă abilitățile care trebuie gestionate. În special, fiecare echipă necesită un amestec de trei seturi de abilități:

  • Abilități tehnice . Deoarece echipele trebuie să îndeplinească anumite sarcini, au nevoie de oameni cu abilități pentru a le îndeplini. De exemplu, dacă proiectul dvs. necesită multă muncă la matematică, este bine să aveți pe cineva cu abilitățile cantitative necesare.
  • Abilități de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor . Deoarece fiecare sarcină este supusă unor probleme și pentru că gestionarea fiecărei probleme înseamnă luarea deciziei asupra celei mai bune soluții, este bine să aveți membri abili în identificarea problemelor, evaluarea soluțiilor alternative și alegerea celor mai bune opțiuni.
  • Abilități interumane . Deoarece echipele au nevoie de direcție și motivație și depind de comunicare, fiecare grup beneficiază de membrii care știu să asculte, să ofere feedback și să rezolve conflictul. Unii membri trebuie, de asemenea, să fie buni în comunicarea obiectivelor și nevoilor echipei către persoane din afară.

Cheia este în cele din urmă să aveți un amestec corect dintre aceste abilități. Amintiți-vă, de asemenea, că nicio echipă nu are nevoie să posede toate aceste abilități – nu vă deranjați niciodată de echilibrul corect al acestora – încă din prima zi. În multe cazuri, o echipă dobândește anumite abilități numai atunci când membrii se oferă voluntari pentru anumite sarcini și își perfecționează abilitățile în procesul de realizare a acestora. Din același motiv, lucrul în echipă eficient se dezvoltă în timp, pe măsură ce membrii echipei învață cum să gestioneze diferite sarcini bazate pe echipă. Într-un anumit sens, munca în echipă este întotdeauna un lucru în desfășurare.

Ce roluri joacă membrii echipei?

Ca student și mai târziu la locul de muncă, veți fi membru al unei echipe mai des decât lider. Membrii echipei pot avea un impact la fel de mare asupra succesului unei echipe ca și liderii acesteia. O cheie este calitatea contribuțiilor pe care le aduc în îndeplinirea rolurilor de non-conducere . [25]

Care sunt, exact, aceste roluri? În acest moment, probabil ați ajuns la concluzia că fiecare echipă se confruntă cu două provocări de bază:

  • Îndeplinirea sarcinii atribuite
  • Menținerea sau îmbunătățirea coeziunii grupului

Indiferent dacă influențați pozitiv sau negativ munca echipei depinde de măsura în care o ajutați sau de a o împiedica în îndeplinirea acestor două provocări. [26] Astfel putem împărți rolurile de lucru în echipă în două categorii, în funcție de care dintre aceste două provocări se adresează fiecărui rol. Aceste două categorii (roluri de facilitare a sarcinilor și roluri de consolidare a relațiilor) sunt rezumate aici:

Figura 1.8: Rolurile membrilor echipei
Roluri de facilitare a sarcinilor Exemplu Roluri de consolidare a relațiilor Exemplu
Direcție „Notați câteva idei și vom vedea cu ce a venit toată lumea.” De sprijin „Acum, asta vreau să spun prin aplicație practică.”
Căutare de informații „Știe cineva dacă acestea sunt cele mai recente date pe care le avem?” Armonizarea „De fapt, cred că amândoi spuneți cam același lucru.”
Oferirea de informații „Iată cele mai recente numere de la …” Ameliorarea tensiunii „Înainte de a continua, ar vrea cineva să bea ceva?”
Elaborând „Cred că un bun exemplu despre ceea ce vorbești este …” Confruntarea „Ce legătură are această sugestie cu subiectul pe care îl discutăm?”
Îndemnând „Să încercăm să încheiem această propunere înainte să amânăm.” Energizant „A trecut mult timp de când nu am mai râs atât de mult la o întâlnire din acest departament.”
Monitorizarea „Dacă vei avea grijă de prima secțiune, mă voi asigura că a doua o avem până săptămâna viitoare.” în curs de dezvoltare „Dacă aveți nevoie de ajutor pentru a strânge datele împreună, anunțați-mă.”
Analiza proceselor „Ce s-a întâmplat cu nivelul de energie din această cameră?” Construirea consensului „Suntem de acord cu primele patru puncte, chiar dacă numărul cinci are nevoie de ceva mai multă muncă?”
Testarea realității „Putem face acest lucru să funcționeze și să rămânem în limita bugetului?” Empatizant „Nu esti tu. Numerele sunt confuze. ”
Aplicarea „Ne îndepărtăm. Să încercăm să rămânem la subiect. ” Rezumând „Înainte de a trece mai departe, iată ce am decis până acum.”

Roluri de facilitare a sarcinilor

Rolurile care facilitează sarcinile abordează provocarea numărul unu – îndeplinirea obiectivelor echipei. După cum puteți vedea din Tabelul P.6, astfel de roluri includ nu numai furnizarea de informații atunci când altcineva are nevoie de ele, ci și solicitarea acestora atunci când aveți nevoie de ele. În plus, include monitorizarea (verificarea progresului) și aplicarea (asigurarea faptului că deciziile echipei sunt executate). Facilitatorii de sarcini sunt deosebit de valoroși atunci când sarcinile nu sunt clare sau când progresul este prea lent.

Roluri de consolidare a relațiilor

Când provocați un comportament nemotivat sau îi ajutați pe ceilalți membri ai echipei să înțeleagă rolurile lor, efectuați un rol de consolidare a relațiilor și abordați provocarea numărul doi – menținerea sau îmbunătățirea coeziunii grupului. Acest tip de rol include activități care îmbunătățesc „chimia” echipei, de la empatie la confruntare.

Rețineți trei puncte despre acest model: (1) Echipele sunt cele mai eficiente atunci când există un echilibru bun între facilitarea sarcinilor și construirea de relații; (2) este greu pentru orice membru să îndeplinească ambele tipuri de roluri, deoarece unii oameni se pricep mai bine la sarcini, iar alții la relații; și (3) suprapunerea oricărei fațete a oricărui rol poate deveni ușor contraproductivă. De exemplu, elaborarea la ceva poate să nu fie cea mai bună strategie atunci când echipa trebuie să ia o decizie rapidă; iar consolidarea consensului poate determina echipa să treacă cu vederea o diferență importantă de opinii.

Blocarea rolurilor

În cele din urmă, revedeți Figura 1.8, care rezumă câteva caracteristici ale unui alt tip de rol de membru al echipei. Așa-numitele roluri de blocare constau dintr-un comportament care inhibă fie performanța echipei, fie cea a membrilor individuali. Fiecare membru al echipei ar trebui să știe să recunoască comportamentul de blocare. Dacă echipele nu se confruntă cu membri disfuncționali, ei pot distruge moralul, pot împiedica construirea consensului, pot crea conflicte și pot împiedica progresul.

Figura 1.9: Tipuri și exemple de comportamente de blocare
Comportamentul de blocare Tactică
Domina Vorbește cât mai mult posibil; întrerupe și interceptează
Supranalizează Împărțiți firele de păr și creați fiecare detaliu
Stand Eforturi frustrante pentru a ajunge la concluzii: refuzul de a fi de acord, ocoliți discuția, refaceți ideile vechi
Rămâneți pasivi Stai pe margine; mențineți interacțiunea la minimum; așteptați ca ceilalți să se angajeze
suprageneralizează Suflați lucrurile din proporție; plutește concluzii nefondate
Găsiți vina Criticați și rețineți creditul ori de câte ori este posibil
Luați decizii premature Grăbește-te la concluzii înainte ca obiectivele să fie stabilite, informațiile sunt împărtășite sau problemele sunt clarificate
Prezentați opiniile ca fapte Refuzați să căutați sprijin de fapt pentru idei pe care le favorizați personal
Respinge Obiectează ideile unor persoane care tind să nu fie de acord cu tine
Trage rang Folosiți statutul sau titlul pentru a promova ideile, mai degrabă decât să căutați un consens cu privire la valoarea lor
A rezista Aruncați obstacole pentru a progresa; uită-te pe partea negativă
Devia Refuzați să rămâneți la subiect; concentrați-vă pe punctele minore, mai degrabă decât pe punctele principale

Proiecte de echipă de clasă

În cariera academică veți participa la mai multe proiecte de echipă. Pentru a obține sfaturi privilegiate despre cum să reușiți în proiectele de echipă din facultate, să ne uităm la câteva sugestii oferite de studenții care au trecut prin această experiență. [27]

  • Elaborați o carte de echipă . La începutul proiectului, întocmește o carte de echipă care include: obiectivele grupului; modalități de a se asigura că ideile fiecărui membru al echipei sunt luate în considerare; calendarul și frecvența întâlnirii. O modalitate mai informală de a ajunge la o carte de echipă este de a stabili pur și simplu câteva reguli de bază la care toată lumea este de acord.
  • Contribuie-ți ideile . Împărtășiți-vă ideile cu grupul dvs. Cel mai rău care s-ar putea întâmpla este că nu vor fi folosite (ceea ce s-ar întâmpla dacă ai păstra tăcerea).
  • Nu ratați niciodată o întâlnire sau un termen . Alegeți o oră de întâlnire săptămânală și scrieți-o în programul dvs. ca și cum ar fi o clasă. Nu săriți niciodată.
  • Fiți atenți unul la celălalt . Aveți răbdare, ascultați pe toată lumea, implicați-i pe toți în luarea deciziilor, evitați luptele, construiți încredere.
  • Creați un proces pentru rezolvarea conflictului . Faceți acest lucru înainte de apariția conflictului. Stabiliți reguli pentru a ajuta grupul să decidă cum va fi gestionat conflictul.
  • Folosește punctele forte ale fiecărui membru al echipei . Toți elevii aduc puncte forte diferite. Utilizați valoarea unică a fiecărei persoane.
  • Nu faceți toată munca singur. Colaborați cu echipa dvs. pentru a realiza munca. Rezultatul proiectului este adesea mai puțin important decât experiența.

Ce este nevoie pentru a conduce o echipă?

Pentru a împrumuta de la Shakespeare, „Unii oameni sunt lideri născuți, unii obțin conducere, iar unii au o conducere orientată asupra lor”. La un moment dat într-o carieră de succes, vi se va cere probabil să conduceți o echipă. Ce va trebui să faceți pentru a reuși ca lider?

La fel ca multe dintre întrebările pe care le punem în această carte, această întrebare nu are niciun răspuns simplu. Putem oferi un răspuns larg: un  lider trebuie să îi ajute pe membri să dezvolte atitudinile și comportamentul care contribuie la succesul echipei: interdependență, responsabilitate colectivă, angajament comun și așa mai departe .

Liderii echipei trebuie să poată influența membrii echipei lor. Observați că spunem influență: cu excepția situațiilor neobișnuite, a da comenzi și a controla totul direct nu funcționează prea bine. [28] Ca o echipă de cercetători pune, liderii echipei sunt mai eficiente atunci când lucrează wi mii de membri , mai degrabă decât pe ele. [29] Mână în mână cu capacitatea de a influența este capacitatea de a câștiga și păstra încrederea membrilor echipei. Este puțin probabil ca oamenii să fie influențați de un lider pe care îl percep ca fiind necinstit sau motivat egoist.

Presupunând că vi s-a cerut să conduceți o echipă, există anumite abilități de conducere și comportamente care vă vor ajuta să vă influențați membrii echipei și să vă construiți încrederea. Să ne uităm pe scurt la unele dintre ele:

  • Dă dovadă de integritate . Faceți ceea ce spuneți că veți face și acționați în conformitate cu valorile dvs. declarate. Fiți sinceri în comunicare și respectați promisiunile.
  • Fii clar și consecvent . Anunțați membrii că sunteți sigur de ceea ce doriți și amintiți-vă că a fi clar și consecvent vă întărește credibilitatea.
  • Generați energie pozitivă . Fii optimist și complimentează membrii echipei. Recunoașteți progresul și succesul lor.
  • Recunoașteți punctele de vedere comune . Chiar dacă sunteți pe cale să propuneți un fel de schimbare, recunoașteți valoarea opiniilor pe care membrii le dețin deja în comun.
  • Gestionați acordul și dezacordul . Când membrii sunt de acord cu dvs., confirmați punctul dvs. de vedere comun. Când nu sunt de acord, recunoașteți ambele părți ale problemei și susțineți-vă pe cele ale dvs. cu dovezi puternice, clar prezentate.
  • Încurajează și antrenează . Sprijiniți membrii atunci când se confruntă cu situații noi și incerte și când succesul depinde de performanța lor la un nivel ridicat.
  • Distribuiți informații . Oferiți membrilor informațiile de care au nevoie și anunțați-i că aveți cunoștințe despre sarcinile echipei și talentele individuale. Verificați periodic membrii echipei pentru a afla ce fac și cum progresează treaba.

Bine de știut

  • echipă (sau o echipă de lucru) este un grup de persoane cu abilități complementare și diverse domenii de expertiză care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv specific .
  • Echipele de lucru au cinci caracteristici cheie. Ei sunt responsabili pentru atingerea unor obiective comune specifice . Funcționează interdependent . Sunt stabile . Au autoritate . Și operează într-un context social .
  • Echipele de lucru pot fi de mai multe tipuri:
    • În echipa tradițională condusă de manager , liderul definește obiectivele și activitățile echipei și este responsabil pentru atingerea obiectivelor atribuite.
    • Liderul unei echipe autogestionate poate determina obiectivele generale, dar angajații controlează activitățile necesare pentru a le îndeplini.
    • echipă multifuncțională este concepută pentru a profita de expertiza specială a membrilor provenind din diferite zone funcționale ale companiei.
    • Pe echipe virtuale , membrii dispersați geografic interacționează electronic în procesul de urmărire a unui obiectiv comun.
  • Coeziunea grupului se referă la atractivitatea unei echipe pentru membrii săi. Dacă un grup are o mare coeziune, calitatea de membru este destul de satisfăcătoare pentru membrii săi; dacă are un nivel scăzut de coeziune, membrii sunt nemulțumiți de aceasta și chiar pot încerca să o părăsească.
  • Deoarece lumea afacerilor depinde din ce în ce mai mult de munca în echipă, este din ce în ce mai important pentru membrii care intră în forța de muncă să dezvolte abilități și experiență în activități bazate pe echipă.
  • Fiecare echipă necesită un amestec de trei seturi de abilități:
    • Abilități tehnice : abilități necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice
    • Abilități de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor : abilități necesare pentru identificarea problemelor, evaluarea soluțiilor alternative și decizia asupra celor mai bune opțiuni
    • Abilități interpersonale : abilități de ascultare, furnizare de feedback și rezolvarea conflictelor

 

LICENTA:  Fundamentals of Business by Stephen Skripak, published using Pressbooks by VT Publishing


  1. Vineta Motorola se bazează pe următoarele surse: Adam Lashinsky (2006). „RAZR’s Edge”. Avere. Scott D. Anthony (2005). „Pariul Motorola pe RAZR’s Edge.” Cunoștințe de lucru HBS. Roger O. Crockett (2005). „Avangardul este subțire RAZR.” Bloomberg. ; Arik Hessedahl (2004). „Motorola vs. Nokia”. Forbes.com. Vlad Balan (2007). „Cele mai tari telefoane conceptuale de acolo.” Cameraphones Plaza. 
  2. Roger O. Crockett (2005). „Avangardul este subțire RAZR.” Bloomberg. 
  3. Această secțiune se bazează parțial pe Leigh L. Thompson (2008). Formarea echipei: un ghid pentru manageri . Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. p. 4. ↵
  4. Wilderdom.com (2006). „Cotații de consolidare a echipei”. 
  5. Adaptare din Leigh L. Thompson (2008). Formarea echipei: un ghid pentru manageri . Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. p. 4-5; CP Alderfer (1977). „Relații de grup și intergrup”, în Îmbunătățirea vieții la locul de muncă . Ed. JR Hackman și JL Suttle. (1977). Palisades, CA: Goodyear. pp. 277-96. ↵
  6. Kimball Fisher (1999). Conducerea echipelor de lucru auto-direcționate: un ghid pentru dezvoltarea de noi abilități de conducere a echipei , rev. ed. New York: McGraw-Hill Professional; Jerald Greenberg și Robert A. Baron (2008). Comportamentul în organizații , ediția a IX-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 315–16. ↵
  7. Jerald Greenberg și Robert A. Baron (2008). Comportamentul în organizații , ediția a IX-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. p. 316; Leigh L. Thompson (2008). Formarea echipei: un ghid pentru manageri . Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. p. 5. ↵
  8. Leigh L. Thompson (2008). Formarea echipei: un ghid pentru manageri . Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 8-13. ↵
  9. Ibidem. p. 9 ↵
  10. Charles Fishman (1996). „Alimentele întregi sunt toate echipele.” Companie rapidă. 
  11. Consiliul pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (nd). „Strategii de învățare organizațională: echipe multifuncționale.” Obținerea de rezultate prin învățare. 
  12. Stephen P. Robbins și Timothy A. Judge (2009). Comportamentul organizațional , ediția a XIII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 340-42. ↵
  13. Jennifer M. George și Gareth R. Jones (2008). Înțelegerea și gestionarea comportamentului organizațional , ediția a V-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 381-82. ↵
  14. Adept Scientific (nd). „Lockheed Martin alege Mathcad ca pachet standard de proiectare pentru proiectul F-35 Joint Strike Fighter.” 
  15. Această secțiune se bazează pe: David A. Whetten și Kim S. Cameron (2007). Dezvoltarea abilităților de management , ediția a VII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. p. 497. ↵
  16. John Schwartz și Matthew L. Wald (2003). „Națiunea: blestemul NASA? „Groupthink” are 30 de ani și continuă să fie puternic. ” New York Times. 
  17. Această secțiune se bazează pe Jerald Greenberg și Robert A. Baron (2008). Comportamentul în organizații , ediția a IX-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 317-18. ↵
  18. Leigh L. Thompson (2008). Formarea echipei: un ghid pentru manageri . Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 323-324. ↵
  19. David A. Whetten și Kim S. Cameron (1991). Dezvoltarea abilităților de management , ediția a VII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 498-99; Richard S. Wellins, William C. Byham și Jeanne M. Wilson (1991). Echipe împuternicite . San Francisco: Jossey-Bass. ↵
  20. Lauren Elrick (2015). „Importanța abilităților de lucru în echipă în muncă și școală.” Rasmussen College, College Life Blog. 
  21. David A. Whetten și Kim S. Cameron (1991). Dezvoltarea abilităților de management , ediția a VII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 498-499; Edward E. Lawler (2003). Tratează-i bine pe oameni . San Francisco: Jossey-Bass. ↵
  22. Lee Iacocca și William Novak (2007). Iacocca . New York: Bantam. p. 61. ↵
  23. The Hay Group (1999). „Ceea ce îi face pe marii lideri: să ne regândim calea către un leadership eficient: concluziile revistei Fortune / Hay Group 1999 Sondajul executiv al eficacității leadershipului”. 
  24. Stephen P. Robbins și Timothy A. Judge (2009). Comportamentul organizațional , ediția a XIII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 346-7. ↵
  25. David A. Whetten și Kim S. Cameron (1991). Dezvoltarea abilităților de management , ediția a VII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. pp. 516-520. ↵
  26. Ibidem. ↵
  27. Kristen Feenstra (nd). „Abilități de studiu: abilități de lucru în echipă pentru proiecte de grup.” 
  28. David A. Whetten și Kim S. Cameron (1991). Dezvoltarea abilităților de management , ediția a VII-a. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. p. 520. ↵
  29. Kristen Feenstra (nd). „Abilități de studiu: abilități de lucru în echipă pentru proiecte de grup.”