Capitolul 2 – Căutarea valorii clientului


ghid-antreprenori-valoarea-clientului

Definirea conceptului de valoare al clientului

În capitolul anterior, Peter Drucker și W. Edward Deming au plasat clientul în centrul definițiilor lor privind scopul unei afaceri. Aceștia au folosit clientul ca fiind centrul acestui scop, mai degrabă decât să se concentreze pe măsuri financiare, cum ar fi profitul, rentabilitatea investiției (ROI) sau averea acționarilor. Logica lui Drucker era că, dacă o afacere nu ar crea un număr suficient de clienți, nu ar exista niciodată un profit cu afacerea. Deming a susținut că încântarea clienților va deveni baza pentru a se întoarce în mod constant, iar loialitatea ar asigura că afacerea va avea o probabilitate mai mare de a supraviețui pe termen lung. Cel mai clar mod de a face acest lucru este concentrându-vă pe oferirea clienților dvs. de un sentiment clar de valoare. Acest accent pus pe valoare va produce beneficii economice.[1] Un studiu recent a spus astfel: „Aceste firme au avut succes … creând în mod constant superioarevaloarea clientului—Și să profite frumos de acea valoare pentru client. ” [2]

Dovezi puternice indică faptul că acest accent pe a face clientul central pentru definirea afacerii se traduce prin succes economic. S-a estimat că costul obținerii unui nou client decât păstrarea unui client actual este multiplu de cinci. Costurile recuperării unui client nemulțumit față de costul reținerii unui client sunt de zece ori mai mari. [3] Așadar, o întrebare cheie pentru orice afacere devine atunci: „Cum se face atunci ca clientul să devină centrul afacerii sale?”

Ce este valoarea?

Este esențial să recunoaștem că valoarea nu este doar prețul. Valoarea este un concept mult mai bogat. În esență, noțiunea de valoare pentru client este destul de simplă și relativ ușor de înțeles; cu toate acestea, implementarea acestui concept se poate dovedi extrem de provocatoare. Este o provocare deoarece valoarea clientului este extrem de dinamică și se poate modifica din mai multe motive, inclusiv următoarele: afacerea poate schimba elemente importante pentru calculul valorii clientului, preferințele și percepțiile clienților se pot schimba în timp, iar concurenții schimbă ceea ce oferă clienților. Un autor afirmă că provocarea este „să înțelegem nevoile în continuă schimbare ale clienților și să inovăm pentru a satisface aceste nevoi”. [4]

Versiunea simplă a conceptului de valoare pentru clienți este că indivizii evaluează beneficiile percepute ale unui anumit produs sau serviciu și apoi le compară cu costul perceput al achiziționării acelui produs sau serviciu. Dacă beneficiile depășesc costul, produsul sau serviciul este considerat atractiv. Acest concept este adesea exprimat ca o ecuație simplă care măsoară diferența dintre aceste două valori:

valoarea clientului = beneficii percepute – cost perceput

Cost perceput versus beneficii percepute

Grafic la scară juridică - cost perceput versus beneficii percepute

Unii cercetători exprimă această idee a valorii clienților nu ca o diferență, ci ca un raport al acestor doi factori. [5] În orice caz, trebuie înțeles că clienții nu evaluează acești factori în mod izolat. Ei îi evaluează în funcție de așteptările lor și de concurență.

Firmele care oferă o valoare mai mare pentru clienți față de concurenții lor ar trebui să se aștepte să aibă venituri mai mari și randamente superioare. Robert Buzzell și Bradley Gale, raportând la o constatare din studiul Profit Impact through Marketing Strategy, un proiect masiv de cercetare care implică 2.800 de companii, a arătat că firmele cu valoare superioară pentru clienți își depășesc concurenții în ceea ce privește rentabilitatea investiției și câștigurile din cota de piață. [6]

Având în vedere această importanță, este esențial să înțelegem ceea ce alcătuiește beneficiile percepute și costurile percepute în ochii consumatorului. Aceste probleme critice au produs un corp considerabil de cercetări. Unele dintre temele majore ale valorii clienților evoluează și nu există un consens sau un acord universal cu privire la toate aspectele definirii acestor două componente. În primul rând, există abordări care oferă definiții bogate detaliate și cu gust academic; altele oferă definiții mai simple și mai practice. Aceste din urmă definiții tind să fie cele mai apropiate de abordarea ecuației menționate mai sus, în care clienții evaluează beneficiile pe care le obțin din achiziție în comparație cu ceea ce le costă achiziționarea. Cu toate acestea, rămâne încă problema identificării componentelor specifice ale acestor beneficii și costuri. Analizând porțiunea de beneficii a ecuației valorii, majoritatea cercetătorilor constată că nevoile clienților definesc componenta beneficiilor valorii. Dar încă nu există un consens cu privire la ce nevoi specifice ar trebui luate în considerare. Park, Jaworski și McGinnis (1986) au specificat trei tipuri largi de nevoi ale consumatorilor care determină sau au impact asupra valorii.[7] a furnizat cinci tipuri de valoare, la fel ca Woodall (2003), deși nu a identificat aceleași cinci valori. [8] . Pentru a adăuga confuzia, Heard (1993-1994) [9] a identificat trei factori, în timp ce Ulaga (2003) [10] a specificat opt ​​categorii de valori; și Gentile, Spiller și Noci (2007) au menționat șase componente ale valorii. [11] Smith și Colgate (2007) au încercat să plaseze discuția despre valoarea clienților într-un context pragmatic care ar putea ajuta practicienii. Au identificat patru tipuri de valori și cinci surse de valoare. Scopul lor a fost să ofere „o bază pentru măsurarea sau evaluarea strategiilor de creare a valorii”. [12]În unele dintre aceste lucrări, componentele sau dimensiunile valorii iau în considerare în mod individual partea beneficiilor ecuației, în timp ce altele încorporează dimensiunile costurilor ca parte a valorii.

Din punctul de vedere al micilor întreprinderi, ce sens poate avea această confuzie? În primul rând, componentele părții de beneficii din valoarea clientului trebuie identificate într-un mod care are o semnificație pentru întreprinderile mici. În al doilea rând, trebuie identificate și componentele costurilor. Cele cinci tipuri de valori ale lui Seth, Newman și Gross oferă o bază solidă pentru luarea în considerare a beneficiilor percepute. Înainte de a specifica cele cinci tipuri de valoare, este esențial să subliniem că o companie nu ar trebui să intenționeze să concureze pe un singur tip de valoare. Trebuie să ia în considerare mixul de valori pe care le va oferi clienților săi. (În discutarea acestor cinci valori, este important să oferim cititorului exemple. Majoritatea exemplelor noastre se vor referi la întreprinderile mici, dar în unele cazuri, exemple bune vor trebui extrase de la firme mai mari, deoarece acestea sunt mai bine cunoscute.)

Cinci tipuri de valoare

Cinci tipuri de valoare

Cinci tipuri de valori - funcționale, sociale, emoționale, epistemice, condiționate

Cele cinci tipuri de valori sunt după cum urmează:

  • Valoare funcțională se referă la capacitatea produsului sau a serviciului de a-și îndeplini scopul utilitar. Woodruff (1997) a identificat că valoarea funcțională poate avea mai multe dimensiuni. [13]O dimensiune ar fi legată de performanță. Aceasta se referă la caracteristici care ar avea un anumit grad de măsurabilitate, cum ar fi performanța adecvată, viteza de service, calitatea sau fiabilitatea. O mașină poate fi judecată în funcție de kilometri pe galon sau de timpul de trecere de la zero la șaizeci de mile pe oră. Aceste concepte pot fi văzute și la evaluarea unui garaj care efectuează reparații auto. Clienții se așteaptă ca reparațiile să fie făcute corect, că mașina nu va trebui readusă pentru lucrări suplimentare cu privire la aceeași problemă și că reparațiile vor fi făcute într-un timp rezonabil. O altă dimensiune a valorii funcționale ar putea lua în considerare măsura în care produsul sau serviciul are caracteristicile sau caracteristicile corecte. Având în vedere achiziționarea unui computer laptop, clienții pot compara diferite modele în funcție de greutate, durata de viață a bateriei sau viteza. Noțiunea de caracteristici sau caracteristici poate fi, uneori, destul de largă. Caracteristicile pot include estetica sau o componentă de inovație. Unele restaurante vor fi judecate după ambianța lor; alții pot fi judecați în funcție de creativitatea bucătăriei lor. O altă dimensiune a valorii funcționale poate fi legată de rezultatele finale produse de o companie. Un spital ar putea fi evaluat prin numărul de reușite în realizarea unei anumite proceduri chirurgicale. O altă dimensiune a valorii funcționale poate fi legată de rezultatele finale produse de o companie. Un spital ar putea fi evaluat prin numărul de reușite în realizarea unei anumite proceduri chirurgicale. O altă dimensiune a valorii funcționale poate fi legată de rezultatele finale produse de o companie. Un spital ar putea fi evaluat prin numărul de reușite în realizarea unei anumite proceduri chirurgicale.
  • Valoare socială implică un sentiment de relație cu alte grupuri prin utilizarea de imagini sau simboluri. Acesta poate părea a fi un concept destul de abstract, dar este folosit de multe companii în multe feluri. Magazinele de îmbrăcăminte de tip boutique încearcă adesea să transmită un mediu șic sau la modă, astfel încât clienții să simtă că sunt la vârful modei. Ceasurile Rolex încearcă să transmită sentimentul că proprietarii lor sunt membri ai unei elite economice. Restaurantele își pot modifica meniurile și decorațiunile pentru a reflecta o anumită bucătărie etnică. Unele companii ar putea dori să fie identificate cu cauze particulare. Companiile locale pot sprijini echipele locale Little League. Aceștia pot promova strângerea de fonduri pentru o anumită organizație caritabilă pe care o susțin. O afacere, cum ar fi Ben & Jerry’s Ice Cream, poate sublinia angajamentul față de mediu sau durabilitate.
  • Valoare emoțională este derivat din capacitatea de a evoca un răspuns emoțional sau afectiv. Aceasta poate acoperi o gamă largă de răspunsuri emoționale. Companiile de asigurări și companiile de alarmă de securitate sunt capabile să exploateze atât frica, cât și necesitatea ca securitatea să ofere valoare. Unele parcuri tematice subliniază entuziasmul pe care îl vor experimenta clienții cu o serie de plimbări. Un restaurant poate căuta să creeze un mediu romantic pentru mese. Acest lucru ar putea implica prezența muzicii sau a lumânării. Unele companii încearcă să le reamintească clienților o anumită stare emoțională. Companiile alimentare și restaurantele ar putea dori să stimuleze amintirile din copilărie sau confortul asociat cu o masă gătită acasă. Häagen-Dazs produce în prezent o linie de înghețată naturală, cu un număr limitat de arome naturale. Este conceput pentru a atrage sentimentul nostalgiei consumatorilor.[14]
  • Valoare epistemică este generat de un sentiment de noutate sau distracție simplă, care poate fi derivat prin inducerea curiozității sau a dorinței de a afla mai multe despre un produs sau un serviciu. Stew Leonard’s a început în anii 1920 ca o mică lactată din Norwalk, Connecticut. Astăzi, este o întreprindere de 300 de milioane de dolari pe an, formată din patru magazine alimentare. A fost discutat în manualele majore de management. Aceste realizări se datorează dorinței de a transforma cumpărăturile într-o experiență „distractivă”. Stew Leonard’s folosește o grădină zoologică, personaje animatronice și personaje costumate pentru a crea un mediu unic de cumpărături. Folosesc o formă diferită de aspect față de alte magazine alimentare. Clienții sunt obligați să urmeze o cale fixă ​​care îi duce prin întregul magazin. Astfel, clienții sunt expuși la toate articolele din magazin. În 1992,[15] Un alt exemplu de afacere care folosește valoare epistemică este Rosetta Stone, o companie care vinde software de învățare a limbilor străine. Rosetta Stone subliniază ușurința de învățare și importanța dobândirii de fluență într-o altă limbă prin abordarea sa inovatoare.
  • Valoare condițională este derivat dintr-un anumit context sau dintr-un cadru sociocultural. Multe companii învață să se bazeze pe tradiții comune, cum ar fi sărbătorile. Pentru marea majoritate a americanilor, Ziua Recunoștinței înseamnă să mănânci curcan cu familia. Supermarketurile și magazinele alimentare recunosc acest lucru și își sporesc inventarul de curcani și alte alimente asociate acestei perioade a anului. Sărbătorile devin o bază pentru ca multe întreprinderi cu amănuntul să folosească valoarea condiționată.

    Un alt mod în care întreprinderile se pot gândi la valoarea condițională este de a introduce un accent pe accentuarea sau crearea unui context sociocultural. Este posibil ca întreprinderile să dorească să introducă un element „tribal” în baza lor de clienți, folosind eforturi care îi determină pe clienți să se considere membri ai unui grup special. Apple Computer face asta destul de bine. Mulți proprietari de computere Apple se consideră o rasă specială diferențiată de alți utilizatori de computere. Acest sentiment de identitate specială îl ajută pe Apple în vânzarea celorlalte produse electronice de consum ale sale. Ele întăresc această noțiune în proiectarea și configurarea magazinelor Apple. Harley-Davidson nu vinde doar motociclete; vinde un stil de viață. Harley-Davidson are, de asemenea, o afacere profitabilă care vinde accesorii și îmbrăcăminte. Compania sprijină grupuri de proprietari din întreaga lume. Toate acestea consolidează, printre clienții săi,

    Trebuie văzut cu ușurință că aceste cinci surse de beneficii valorice nu sunt riguros distincte una de cealaltă. O noțiune de estetică ar putea fi aplicată, în moduri diferite, pentru mai multe dintre aceste beneficii valorice. De asemenea, ar trebui să fie evident că nicio afacere nu ar trebui să planifice să concureze pe baza unei singure surse de beneficii valorice. În mod similar, poate fi imposibil pentru multe companii, în special întreprinderile nou înființate, să încerce să utilizeze toate cele cinci dimensiuni. Fiecare companie, după ce și-a identificat baza de clienți, trebuie să-și determine propriul amestec de beneficii valorice.

    Așa cum sa subliniat anterior, noțiunea de valoare percepută pentru client are două componente – beneficiile valorii percepute și costurile valorii percepute. Atunci când examinează componenta de cost, clienții trebuie să recunoască faptul că este mai mult decât costul achiziționării unui produs sau a unui serviciu. Costul perceput ar trebui, de asemenea, să fie văzut cu mai multe dimensiuni:

Componente ale valorii clientului

Componente ale valorii clientului

Componente ale valorii clienților - monetară, temporală, psihică

Costurile percepute pot fi văzute ca fiind monetare, de timp și psihice.  componenta monetarădin costurile percepute ar trebui, la rândul lor, împărțite în elementele sale constitutive. Evident, prima componentă este prețul de achiziție al produsului sau al serviciului. Mulți ar crede în mod eronat că acesta este singurul element care trebuie luat în considerare ca parte a componentei de cost. Nu reușesc să ia în considerare alte câteva componente de cost care sunt destul de adesea de importanță egală – dacă nu chiar mai mare – pentru clienți. Mulți clienți vor lua în considerare costul de funcționare al unui produs sau serviciu. O companie de televiziune prin cablu poate promova o ofertă introductivă cu un preț foarte mic pentru cutia de cablu și instalarea acesteia. Majoritatea clienților vor lua în considerare taxele lunare pentru serviciul de cablu, mai degrabă decât să se uite doar la costul instalării. Ei folosesc adesea costurile serviciilor atunci când evaluează propunerea de valoare. Clienții au descoperit că există costuri ridicate asociate cu întreținerea unui produs. Dacă există costuri de service, în special dacă sunt costuri ascunse, atunci clienții vor găsi o valoare semnificativ mai mică din acel produs sau serviciu. Trebuie luate în considerare și alte două costuri. Costul de comutare este asociat cu trecerea de la un furnizor la altul. În unele părți ale țării, costul încălzirii locuinței cu gaz propan ar putea fi semnificativ mai mic decât utilizarea combustibilului pentru încălzirea locuințelor anual. Cu toate acestea, acest comutator de la combustibil la propan ar necesita proprietarul casei să instaleze un nou tip de cuptor. Acest cost ar putea descuraja proprietarul casei de a trece la forma mai ieftină de energie. Costul oportunității implică selectarea dintre achiziții alternative. Un client se poate uita la o bijuterie scumpă pe care dorește să o cumpere pentru soția sa. Dacă cumpără bijuteriile, este posibil să fie nevoit să renunțe la achiziționarea unui nou televizor. Bijuteriile ar fi atunci costul de oportunitate pentru televizor; la fel, televizorul ar fi costul de oportunitate pentru bijuteria. Atunci când se ia în considerare componenta de cost a ecuației valorice, oamenii de afaceri ar trebui să vadă fiecare cost ca parte a unui pachet integrat care trebuie prezentat în fața clienților. Din ce în ce mai multe reprezentanțe auto încearcă să câștige clienți nu numai prin scăderea prețului autocolantului, ci și prin oferirea de întreținere gratuită sau gratuită pe o perioadă semnificativă a vieții vehiculului. Atunci când se ia în considerare componenta de cost a ecuației valorice, oamenii de afaceri ar trebui să vadă fiecare cost ca parte a unui pachet integrat care trebuie prezentat în fața clienților. Din ce în ce mai multe reprezentanțe auto încearcă să câștige clienți nu numai prin scăderea prețului autocolantului, ci și prin oferirea de întreținere gratuită sau gratuită pe o perioadă semnificativă a vieții vehiculului. Atunci când se ia în considerare componenta de cost a ecuației valorice, oamenii de afaceri ar trebui să vadă fiecare cost ca parte a unui pachet integrat care trebuie prezentat în fața clienților. Din ce în ce mai multe reprezentanțe auto încearcă să câștige clienți nu numai prin scăderea prețului autocolantului, ci și prin oferirea de întreținere gratuită sau gratuită pe o perioadă semnificativă a vieții vehiculului.

Aceste componente monetare sunt ceea ce ne gândim cel mai adesea atunci când discutăm termenul cost și, desigur, vor influența decizia clienților; Însă componenta de timpeste, de asemenea, vital pentru procesul decizional. Este posibil ca clienții să fie nevoiți să petreacă timp obținând informații despre natura produsului sau a serviciului sau să facă comparații între produsele și serviciile concurente. Trebuie petrecut timp pentru a achiziționa produsul sau serviciul. Această noțiune de timp ar fi asociată cu învățarea de unde ar putea fi achiziționat produsul sau serviciul. Acesta ar include timpul petrecut călătorind la locația în care ar fi achiziționat articolul sau timpul necesar livrării articolului către client. De asemenea, trebuie să luați în considerare timpul care ar putea fi necesar pentru a învăța cum să utilizați produsul sau serviciul. Orice produs sau serviciu cu o curbă de învățare abruptă ar putea descuraja clienții să-l cumpere. Firmele pot oferi valoare suplimentară prin reducerea componentei de timp. Acestea ar putea simplifica accesul la produs sau serviciu. Acestea pot oferi un număr mare de locații. Instrucțiunile ușor de înțeles sau simplitatea operațiunilor pot reduce timpul necesar pentru a afla cum să utilizați corect produsul sau serviciul.

The component psihiccostul poate fi asociat cu acei factori care ar putea induce stres clientului. Poate exista stres asociat cu găsirea sau evaluarea produselor și serviciilor. În plus, produsele sau serviciile dificil de utilizat sau care necesită mult timp pentru a învăța cum să se utilizeze corect pot provoca stres clienților. Supa Campbell a introdus un produs de masă numit Souper Combos, care consta dintr-un sandviș și o ceașcă de supă. La valoarea nominală, s-ar crede că acesta ar fi un produs de succes. Din păcate, au existat probleme cu cerințele pe care acest produs le-a pus clientului în ceea ce privește pregătirea mesei. Supa înghețată a durat de două ori mai mult timp până la cuptorul cu microunde, așa cum era de așteptat, iar consumatorul a trebuit să introducă și să scoată în mod repetat atât supa, cât și sandvișul din cuptorul cu microunde. [16]

Pe scurt, proprietarii de afaceri trebuie să ia în considerare în mod constant modul în care pot îmbunătăți componenta de beneficii, reducând în același timp componentele de cost ale ecuației valorice. Tabelul de mai jos rezumă subcomponenții valorii percepute, tipurile de firme care subliniază acele componente și activitățile care ar putea fi necesare fie pentru a spori beneficiile, fie pentru a reduce costurile.

Componente ale beneficiului perceput și costului perceput

Componenta Aspecte Activități de livrat
Componentele beneficiului perceput
Funcţional
  • Calitate măsurabilă
  • Performanţă
  • Fiabilitate
  • Rețea de asistență
  • Asigurarea calității produselor și serviciilor
  • Proiectare superioară a produselor și proceselor
  • Selectarea atributelor corecte
  • Capacitatea de a îmbunătăți produsul și operațiunile
  • Managementul lanțului valoric
Social
  • Construiește identificarea cu grupul social, etnic sau de clasă
  • Accentuează stilul de viață
  • Dezvoltarea interacțiunii între oameni
  • Construiți legături în cadrul grupurilor
  • Studiul de piață identifică corect baza (clienții) de clienți
  • Abilitatea de a construi o comunitate socială printre clienți
Emoţional
  • Ajutați-l să vă simțiți bine cu ei înșiși
  • Atașament la produs sau serviciu
  • Produce o schimbare a modului în care alții văd utilizatorul
  • De incredere
  • Experiență profundă a clienților
  • Estetică
  • Studiul de piață înțelege dimensiunile psihologice ale bazei de clienți
  • Conținutul de marketing subliniază dimensiunile psihologice dorite
  • Fiabilitatea între mesajul de marketing și livrare
Epistemic
  • Noutate
  • Distracţie
  • Evocați interesul pentru produs sau serviciu
  • Interesul pentru învățare
  • Produce o suspendare voluntară a neîncrederii
  • Personal creativ
  • Dezvoltarea produselor sau proceselor creative
  • Angajament față de inovație
  • Disponibilitatea de a experimenta
Condiţional
  • Produce sens într-un context specific
  • Legat de anumite evenimente
  • Legat de sărbători
  • Demonstră responsabilitate socială
  • Flexibilitate (poate modifica facilitățile fizice sau mesajul de marketing în funcție de context)
  • Angajamentul conducerii pentru o acțiune responsabilă
Componente ale costului perceput
Monetar
  • Reduceți prețul de achiziție
  • Reduceți costurile de operare
  • Reduceți costurile de întreținere
  • Reduceți costurile de oportunitate
  • Design superior
  • Eficienta operationala
  • Limitarea costurilor
  • Controlul și asigurarea calității
  • Achiziție ușoară
Timp
  • Reduceți timpul pentru a căuta produs sau serviciu
  • Reduceți timpul de cumpărare
  • Curba de învățare redusă
  • Canale de distribuție largi
  • Opțiune de achiziție bazată pe web
  • Informații bazate pe web
  • Design superior
Psihic
  • Utilizare simplificată
  • Sentiment „confortabil” în ceea ce privește utilizarea produsului sau a serviciului
  • Design superior
  • Abilitatea de a scrie instrucțiuni clare

Clienți diferiți – definiții diferite

Este un clișeu să spunem că oamenii sunt diferiți; cu toate acestea, este adevărat într-o anumită măsură. Dacă toți oamenii ar fi indivizi total diferiți, noțiunea de valoare a clienților ar putea fi un exercițiu intelectual interesant, dar ar fi absolut inutilă din punctul de vedere al afacerilor, deoarece ar fi imposibil să se identifice o definiție foarte unică a valorii pentru fiecare individ. Din fericire, deși oamenii sunt indivizi, aceștia operează adesea ca membri ai unor grupuri care împărtășesc trăsături, perspective și interese similare. Această noțiune de a fi clienți membri ai unui anumit tip de grup devine baza conceptului cunoscut sub numele deSegmentarea pieței. Aceasta implică împărțirea pieței în mai multe porțiuni diferite între ele. [17]Pur și simplu implică recunoașterea faptului că piața în ansamblu nu este omogenă. Pot exista mai multe dimensiuni de-a lungul cărora o piață poate fi segmentată: geografie, demografie, psihografie sau comportament de cumpărare. Segmentarea geografică se poate face în funcție de regiunea globală sau națională, de dimensiunea sau densitatea populației sau chiar de climă. Segmentarea demografică împarte o piață pe factori precum sex, vârstă, venit, etnie sau ocupație. Segmentarea psihografică se realizează pe dimensiuni care reflectă diferențe de personalitate, opinii, valori sau stil de viață. Comportamentul de cumpărare poate fi o altă bază pentru segmentare. Diferențele dintre clienți sunt determinate pe baza utilizării produsului sau serviciului de către un client, frecvența achizițiilor, valoarea medie a achizițiilor și statutul de client – cumpărător principal, utilizator pentru prima dată, sau client rar. În mediul business-to-business (B2B), s-ar putea dori să segmentați clienții pe baza tipului de companie.

Segmentarea pieței recunoaște că nu toți oamenii din același segment sunt identici; facilitează o mai bună înțelegere a nevoilor și dorințelor anumitor grupuri de clienți. Această înțelegere ar trebui să permită unei companii să ofere o valoare mai mare pentru clienți. Există mai multe motive pentru care o afacere mică ar trebui să se preocupe de segmentarea pieței. Motivul principal este acela de a oferi o valoare mai bună clientului Aceasta poate fi principala sursă de avantaj competitiv pentru o afacere mică față de rivalii săi mai mari. Segmentarea poate indica, de asemenea, că o afacere mică ar trebui să se concentreze asupra anumitor subseturi de clienți. Nu toți clienții sunt la fel de atrăgători. Unii clienți pot fi sursa majorității profiturilor unei companii, în timp ce alții pot reprezenta o pierdere netă pentru o companie. Cerințele pentru furnizarea de valoare unui cumpărător pentru prima dată pot diferi semnificativ de noțiunile de valoare pentru un client valoros și îndelungat. Nerecunoașterea diferențelor dintre clienți poate duce la risipa semnificativă de resurse și ar putea fi chiar o amenințare pentru însăși existența unei firme.

Bine de știut

  • Esențial pentru succesul oricărei afaceri este necesitatea de a identifica corect valoarea clientului.
  • Valoarea clientului poate fi văzută ca diferența dintre beneficiile percepute ale unui client și costurile percepute.
  • Beneficiile percepute pot fi derivate din cinci surse de valoare: funcțional, social, emoțional, epistemic și condițional.
  • Costurile percepute pot fi văzute ca având trei elemente: monetare, de timp și psihice.
  • Pentru a oferi mai bine valoare clienților, poate fi necesară segmentarea pieței.
  • Segmentarea pieței se poate face pe baza datelor demografice, psihografice sau a comportamentului de cumpărare.

Cunoașterea clienților dvs.

Propunerea de valoare percepută oferă o provocare semnificativă oricărei afaceri. Este necesar ca o companie să aibă o înțelegere destul de completă a percepției clientului asupra beneficiilor și costurilor. Deși segmentarea pieței poate ajuta o afacere să înțeleagă mai bine unele segmente ale pieței, provocarea este totuși să înțelegem clientul. În multe cazuri, clienții înșiși pot avea dificultăți în a înțelege clar ceea ce percep ca fiind beneficiile și costurile oricărei oferte. Cum poate o afacere, în special o afacere mică, să identifice această cerință vitală? Răspunsul simplu este că o afacere trebuie să fie deschisă tuturor oportunităților de a ascultavocea clientului (COV). Acest lucru poate implica o discuție activă cu clienții dvs. pe o bază individuală, așa cum este ilustrat de Robert Brown, proprietarul unei mici afaceri, subliniat la începutul acestui capitol. Poate implica alte metode de a solicita feedback de la clienții dvs., cum ar fi sondaje de satisfacție sau utilizarea site-ului web al companiei. Companiile se pot angaja în proiecte de cercetare de piață pentru a-și înțelege mai bine clienții sau pentru a evalua noile produse și servicii propuse. Indiferent de mecanismul utilizat, acesta ar trebui să servească unui singur scop – să înțeleagă mai bine nevoile și dorințele clienților dvs.

Cercetare

O bună cercetare în domeniul valorii pentru clienți înseamnă pur și simplu că trebuie să nu mai vorbim cu clientul – să vorbim prin afișaje, publicitate și / sau un site web. Înseamnă că cineva este mereu deschis la ascultarea atentă a COV. Ascultarea activă în serviciul unei mai bune identificări a valorii clienților înseamnă că cineva este mereu deschis la întrebarea cum afacerea dvs. poate rezolva mai bine problemele anumitor clienți.

Dacă întreprinderile vor deveni ascultători mai buni, pentru ce ar trebui să asculte? Ce tipuri de întrebări ar trebui să le pună clienților? Întreprinderile ar trebui să abordeze următoarele întrebări atunci când încearcă să pună valoarea clientului în centrul existenței lor:

  • Ce nevoi ale clienților noștri ne îndeplinim în prezent?
  • Ce nevoi ale clienților noștri nu reușim să îndeplinim în prezent?
  • Clienții noștri își înțeleg propriile nevoi și sunt conștienți de ele?
  • Cum vom identifica acele nevoi nesatisfăcute ale clienților?
  • Cum vom asculta VOC?
  • Cum vom lăsa clientul să vorbească cu noi?
  • Care este propunerea actuală de valoare dorită de clienți?
  • Cum diferă propunerea de valoare pentru diferiți clienți?
  • În ce fel – exact – este diferită propunerea noastră de valoare de concurenții noștri?
  • Știu de ce clienții au părăsit afacerea noastră pentru concurenții noștri?

Găsirea clientului dvs.

La începutul acestui capitol, s-a susținut că obiectivul dvs. central trebuie să fie clientul. O modalitate critică prin care acest lucru ar putea fi realizat este furnizarea unui client cu valoare superioară. Cu toate acestea, crearea acestei valori trebuie făcută într-un mod care să asigure că afacerea câștigă bani. O modalitate de a face acest lucru este identificarea și selectarea acelor clienți care vor fi profitabili. Unii au prezentat conceptul devaloarea pe viață a clientului (CLV), o măsură a veniturilor generate de un client, a costului generat pentru respectivul client și a ratei de păstrare proiectate a clientului respectiv pe parcursul vieții sale. [18]

Acest concept este suficient de popular încât să existe șabloane de calculatoare a valorii pe toată durata de viață disponibile pe web. Aceste calculatoare analizează costul achiziționării unui client și apoi calculează Valoarea actuală netăclientului în timpul vieții sale. Valoarea actuală netă actualizează valoarea fluxurilor de numerar viitoare. Recunoaște valoarea timpului banilor. Puteți utiliza unul dintre cele două modele: un model simplu care examinează un singur produs sau un model mai complex cu variabile suplimentare. Unul dintre marile avantaje ale efectuării analizei valorii pe viață a clienților este combinarea acesteia cu noțiunea de segmentare a pieței. Utilizarea segmentării pieței permite recunoașterea faptului că anumite clase de clienți pot produce profituri semnificativ diferite pe parcursul vieții lor. Nu toți clienții sunt la fel.

Să analizăm un caz simplu de segmentare bazat pe factori comportamentali. Unii clienți fac achiziții mai frecvente; acești clienți fideli pot genera o contribuție disproporționată la profitul global al unei firme. S-a estimat că doar 15% dintre clienții americani au loialitate față de un singur comerciant cu amănuntul, totuși acești clienți generează între 55% și 70% din vânzările cu amănuntul. [19] De asemenea, o analiză economică pe toată durata vieții a diferitelor segmente de clienți poate arăta că anumite grupuri de clienți costă de fapt mai mult decât veniturile pe care le generează.

După ce v-ați segmentat clienții, veți descoperi probabil că unii necesită mai multă deținere în timpul și după vânzare. Unele grupuri de clienți ar putea avea nevoie de dvs. pentru a vă „adapta” produsul sau serviciul în funcție de nevoile lor. [20]După cum sa menționat anterior, segmentarea pieței se poate face de-a lungul mai multor dimensiuni. Astăzi, unele firme folosesc exploatarea datelor pentru a determina baza segmentării, dar aceasta necesită adesea baze de date extinse, software și statistici. O modalitate simplă de a vă segmenta clienții este matricea valorică pentru clienți, care se potrivește bine întreprinderilor mici cu amănuntul și serviciilor. Folosește doar trei variabile: actualitate, frecvență și valoare monetară. Cerințele sale de date sunt de bază. Are nevoie de identificarea clientului, data cumpărării și suma totală a achiziției. Acest lucru vă permite să calculați cu ușurință suma medie de achiziție a fiecărui client. Din aceasta, puteți crea programe care să ajungă la anumite segmente. [21]

Ce îți spune intestinul tău

Rolul cercetării pieței a fost deja discutat în acest capitol. Pentru multe întreprinderi mici, în special întreprinderile foarte mici, cercetarea formală de piață poate pune o problemă. În multe întreprinderi mici, poate exista un conflict între luarea deciziilor pe bază profesională și luarea deciziilor pe bază instinctuală. [22] Unii proprietari de întreprinderi mici vor decide întotdeauna pe baza unui instinct intestinal. Putem indica numeroase cazuri în care instinctul intestinal cu privire la posibilul succes al produsului a dat roade, în timp ce o evaluare formală a cercetării de piață ar putea considera produsul ca fiind un nonstarter.

În 1975, vânzătorul din California Gary Dahl a venit cu ideea animalului de companie ideal – un animal de companie care ar necesita îngrijire și costuri minime pentru întreținere. El a dezvoltat ideea de pet rock. Acest concept puțin probabil a devenit un moft și un mare succes pentru Dahl. Ken Hakuta, cunoscut și sub numele de Dr. Fad, a dezvoltat o jucărie cunoscută sub numele de Wallwalker în 1983. A vândut peste 240 de milioane de unități. [23] Aceste și alte produse de modă, cum ar fi păpușile Cabbage Patch și Cubul Rubik, sunt atât de ciudate încât ar fi greu să ne gândim la orice cercetare de marketing care ar fi indicat că acestea ar fi viabile, darămite succesele majore.

Uneori este vorba de a avea o idee despre produs și de a ști unde va fi piața corectă pentru produs. Jill Litwin a creat Peas a Pie Pizza , care este o plăcintă naturală pentru pizza cu legume coapte în crustă. Știa că cel mai bun loc pentru a-și comercializa produsul unic va fi în zona San Francisco, cu aprecierea alimentelor organice. [24]

Această noțiune de a merge cu instinctul intestinal nu se limitează la produsele de modă. Gândiți-vă la nașterea Apple Computer. Situația obiectivă era de-a face cu o companie ai cărei doi directori majori erau abandonul universitar. Afacerea funcționa din garajul mamei unuia dintre acești doi directori. Produceau un produs care până în acel moment avea doar un număr limitat de pasionați ca piață. Nimic din toate acestea nu s-ar adăuga la o perspectivă foarte atractivă pentru investiții. Ați putea imagina cu ușurință un capitalist de risc, luând în considerare o posibilă investiție care să solicite un studiu de piață care să identifice piața (piețele) țintă pentru computerele sale. Nimic nu exista la nașterea companiei. Chiar și astăzi, există un indiciu puternic că Apple nu se bazează foarte mult pe cercetarea formală de marketing. După cum a spus Steve Jobs, „Nu este vorba despre cultura pop, nu este vorba despre păcălirea oamenilor și nu despre convingerea oamenilor că vor ceva ce nu fac. Ne dăm seama ce vrem. Și cred că suntem destul de pricepuți să avem disciplina potrivită pentru a ne gândi dacă o să o dorească și mulți alți oameni. Pentru asta suntem plătiți. Deci, nu puteți ieși și întrebați oamenii, știți, care este următorul mare [lucru.] Există un citat excelent al lui Henry Ford, nu? El a spus: „Dacă mi-aș fi întrebat clienții ce vor, mi-ar fi spus„ Un cal mai rapid ”.” care este următorul mare [lucru.] Există un citat extraordinar al lui Henry Ford, nu? El a spus: „Dacă mi-aș fi întrebat clienții ce vor, mi-ar fi spus„ Un cal mai rapid ”.” care este următorul mare [lucru.] Există un citat extraordinar al lui Henry Ford, nu? El a spus: „Dacă mi-aș fi întrebat clienții ce vor, mi-ar fi spus„ Un cal mai rapid ”.”[25]

Vocea clientului – QFD

Implementarea funcției de calitate (OFD) este o abordare menită să ia în serios conceptul VOC și îl folosește pentru a ajuta la proiectarea de noi produse și servicii sau la îmbunătățirea celor existente. Este o abordare care a fost inițial dezvoltată în Japonia pentru aplicații de fabricație. Se caută „să transforme cerințele utilizatorilor în calitate de proiectare, să implementeze funcțiile care formează calitatea și să implementeze metode pentru atingerea calității proiectării în subsisteme și părți componente și, în cele din urmă, în elemente specifice.” [26]Pentru a o spune mai clar, QFD preia dorințele consumatorilor și explorează cât de bine îndeplinesc activitățile individuale ale companiei aceste dorințe. De asemenea, ia în considerare modul în care activitățile companiei interacționează între ele și cât de bine îndeplinește compania dorințele acelor clienți în ceea ce privește concurența. Realizează toate aceste scopuri prin intermediul unei scheme; vezi mai jos, care este cunoscută sub numele de casa calității. Schema oferă coloana vertebrală pentru întregul proces QFD. Un proces de proiectare cuprinzător poate utiliza mai multe case de calitate, trecând de la prima casă, care se concentrează pe specificațiile inițiale ale dorințelor clienților, până la dezvoltarea unei case care să se concentreze pe specificațiile pentru piese sau procese. Orice casă este compusă din mai multe componente:

  • Cerințele clienților ( ce este ). Aici identificați elementele dorite de clienți; această secțiune conține, de asemenea, importanța relativă a acestor nevoi identificate de clienți.
  • Caracteristici inginerești ( hows ). Acesta este mijlocul prin care o organizație caută să răspundă nevoilor clienților.
  • Matricea relației. Aceasta ilustrează corelațiile dintre cerințele clienților și caracteristicile tehnice. Gradul corelației poate fi reprezentat prin diferite simboluri.
  • „Acoperișul” casei. Această secțiune ilustrează corelațiile dintre caracteristicile tehnice și dezvăluie sinergii care ar putea exista între caracteristicile tehnice.
  • Matrice de evaluare competitivă. Aceasta este utilizată pentru a evalua poziția unei companii în raport cu concurența sa.
  • „Subsol.” Această secțiune este utilizată pentru evaluarea caracteristicilor tehnice sau pentru stabilirea valorilor țintă. „Subsolul” permite participanților să vadă instantaneu beneficiile relative ale activităților întreprinse de o companie în îndeplinirea dorințelor consumatorilor, înmulțind valorile din fiecare celulă cu greutatea „de ce” și apoi adăugând valorile împreună.

Casa Calității

Casa de calitate, a.  nevoile clienților, b.  cerințe de inginerie, c.  matricea relației, d.  „acoperiș” - corelații între cerințele tehnice, e.  evaluare competitivă, f.  „subsol” - evaluarea cerințelor de inginerie

Deși ar putea părea inițial a fi complex, QFD oferă multe beneficii, inclusiv următoarele: (1) reduce timpul și efortul în timpul fazei de proiectare, (2) reduce modificările de proiectare, (3) reduce întregul timp de dezvoltare, (4) reduce probabilitatea de proiectare ineptă, (5) ajută la dezvoltarea echipei și (6) ajută la obținerea unui consens comun. [27]

Din păcate, QFD este cel mai adesea asociat cu producția. Puțini își dau seama că a găsit o largă acceptare în multe alte domenii – dezvoltare de software, servicii, educație, parcuri de distracții, restaurante și servicii alimentare. (Pentru exemple ale acestor aplicații ale QFD, accesați http://www.mazur.net/publishe.htm .) Mai mult, dimensiunea companiei nu trebuie văzută ca o limitare a posibilei sale aplicații. Abordarea QFD, într-o formă simplificată, poate fi utilizată cu ușurință și cu succes de orice companie, indiferent de dimensiunea sa. [28] Natura sa vizuală îl face extrem de ușor de înțeles și poate transmite tuturor membrilor companiei importanța relativă a elementelor și ceea ce fac pentru a satisface așteptările clienților.

Casa de calitate simplificată pentru un restaurant

Exemplu - casa de calitate pentru un restaurant

Adunarea de feedback și ascultarea clientului

Deși unii reușesc ascultându-și instinctele – vocile interioare – este foarte recomandabil ca toate întreprinderile să fie proactive în încercarea de a asculta VOC. Ascultarea clientului este domeniul cercetării pieței. Cu toate acestea, nu ar trebui să fie surprinzător faptul că multe întreprinderi mici au constrângeri severe de resurse care le îngreunează utilizarea unor abordări complexe și sofisticate de marketing și cercetare de piață. [29]Într-o oarecare măsură, acest lucru se schimbă odată cu introducerea unor instrumente puternice, dar relativ scăzute, bazate pe web și social media. O altă restricție cu care se poate confrunta o afacere mică în domeniul marketingului este că abilitățile și cunoștințele de marketing ale proprietarului pot să nu fie foarte extinse. Proprietarii unor astfel de firme pot opta pentru mai multe tipuri de soluții. Ei pot încerca să imite tehnicile de marketing utilizate de organizațiile mai mari, bazându-se pe ceea ce tocmai a fost menționat. Aceștia pot opta pentru instrumente analitice sofisticate, dar ușor de utilizat, sau pot pur și simplu să ia instrumente și tehnici de marketing și să le aplice mediului de afaceri mic. [30]

Cel mai simplu și mai evident mod de a asculta clienții este de a vorbi cu ei. Toate întreprinderile ar trebui să sprijine programe în care angajații vorbesc cu clienții și apoi să înregistreze ceea ce au de spus despre produs sau serviciu. Este important să centralizați aceste observații.

Alte modalități de a asculta clienții sunt prin carduri de comentarii și sondaje pe hârtie și online. Aceste abordări au punctele forte și limitările lor. Indiferent de aceste limitări, acestea oferă o perspectivă asupra clienților dvs. O altă modalitate prin care se pot colecta informații despre clienți este prin intermediul programelor de loialitate. Programele de loialitate sunt utilizate de 81% din gospodăriile din SUA. [31] Opțiunile pentru rețelele sociale oferă o oportunitate extraordinară de a vă asculta nu numai clientul, ci și de a vă angaja într-un dialog activ care poate construi o relație durabilă cu clienții.

Bine de știut

  • Întreprinderile trebuie să devină proactive în încercarea de a identifica propunerea de valoare a clienților lor. Ei trebuie să știe cum să asculte VOC.
  • Întreprinderile trebuie să depună toate eforturile pentru a identifica nevoile nesatisfăcute ale clienților lor.
  • Întreprinderile ar trebui să recunoască faptul că segmentarea clienților le-ar permite să ofere mai bine valoare clienților diferiților lor clienți.
  • Întreprinderile ar trebui să gândească în termeni de calcul al valorii de viață a clienților în diferite segmente de clienți.
  • Intuiția poate juca un rol important în dezvoltarea de noi produse și servicii.
  • Instrumentele și tehnicile precum QFD ajută la proiectarea produselor și serviciilor, astfel încât o companie să poată satisface mai bine așteptările clienților.
  • Inovația poate juca un rol cheie în crearea unui avantaj competitiv pentru întreprinderile mici.
  • Inovarea nu necesită o investiție uriașă; aceasta poate fi realizată de firmele mici prin promovarea creativității în întreaga organizație.
  • Întreprinderile mici trebuie să fie deschise noilor tendințe sociale și de consum. Tehnologia ușor disponibilă îi poate ajuta să identifice astfel de tendințe.

Surse de idei de afaceri

Întreprinderile mici au fost întotdeauna un motor al noilor produse și servicii. Multe produse și invenții pe care le-am putea asocia în mod obișnuit cu întreprinderile mari au fost create inițial de întreprinderile mici, inclusiv aparate de aer condiționat, Bakelite, radioul FM, girocompasul, scanerul de tomografie axială computerizată de înaltă rezoluție, motorul exterior, pacemakerul, dispozitivul personal computer, alimente congelate, aparatul de ras, lentile de contact moi și fermoar. [32]Această creativitate și capacitate inovatoare provin probabil din faptul că întreprinderile mai mici, cărora le-ar putea lipsi resurse financiare extinse, restricții birocratice sau resurse fizice, pot găsi un avantaj competitiv oferind clienților valoare oferind noi produse și servicii. Prin urmare, este important să se ia în considerare modul în care întreprinderile mici pot încuraja angajamentul față de creativitate și inovație.

Creativitate și inovație

O modalitate prin care firmele mai mici pot concura cu rivalii lor mai mari este prin a fi mai bune la procesul de inovație, care presupune crearea a ceva nou și diferit. Nu trebuie să se limiteze la crearea de noi produse și servicii.Inovaţiepoate implica noi moduri în care un produs sau un serviciu ar putea fi utilizat. Poate implica noi modalități de ambalare a unui produs sau serviciu. Inovația poate fi asociată cu identificarea de noi clienți sau cu noi modalități de a ajunge la clienți. Mai simplu spus, inovația se axează pe găsirea de noi modalități de a oferi valoare clienților.

Deși unii ar susține că există o diferență între creativitate și inovație, ar fi greu de argumentat că creativitatea nu este necesară pentru a produce mijloace inovatoare de construire a valorii clienților. Un capitol întreg, chiar și o carte întreagă, ar putea fi dedicat promovării creativității într-o afacere mică. Acest text va urma o altă pistă; se va uita la acei factori care ar putea inhiba sau distruge creativitatea. Alexander Hiam (1998) a identificat nouă factori care pot împiedica mentalitatea creativă în organizații: [33]

  1. Nerespectarea întrebărilor. Proprietarii de mici afaceri și angajații lor de multe ori nu reușesc să solicite necesare de ce tip întrebări.
  2. Eșecul înregistrării ideilor. Nu ajută dacă indivizii dintr-o organizație sunt creativi și produc un număr mare de idei, dar ceilalți membri ai organizației nu pot evalua aceste idei. Prin urmare, este important pentru dvs. să înregistrați și să împărtășiți idei.
  3. Nerespectarea ideilor. Unul dintre avantajele înregistrării ideilor este că, dacă nu sunt implementate imediat, ele pot deveni viabile la un moment dat în viitor.
  4. Eșecul exprimării ideilor. Uneori, indivizii nu sunt dispuși să-și exprime idei noi de teama criticilor. În unele organizații, suntem prea dispuși să criticăm o idee înainte ca aceasta să fie lăsată să se dezvolte pe deplin.
  5. Eșecul de a gândi în moduri noi. Aceasta este mai mult decât clișeul „gândirii în afara cutiei”. Aceasta implică noi modalități de abordare și de a privi problema oferirii valorii clienților.
  6. Nerespectarea dorinței pentru mai mult. Satisfacția cu starea actuală a lucrurilor sau cu mijloacele de rezolvare a unor probleme particulare se traduce printr-o incapacitate de a privi noi modalități de a oferi valoare clienților.
  7. Eșecul încercării de a fi creativ. Mulți oameni cred în mod eronat că nu sunt deloc creativi. Aceasta înseamnă că nu veți încerca niciodată să produceți noi tipuri de soluții la problemele în curs.
  8. Eșecul de a continua să încerc. Când încearcă să ofere noi modalități de a crea valoare pentru clienți, indivizii se confruntă uneori cu blocuri creative. Apoi, pur și simplu renunță. Acesta este cel mai sigur mod de a distruge procesul de gândire creativă.
  9. Eșecul tolerării comportamentului creativ. Organizațiile nu reușesc adesea să alimenteze procesul creativ. Nu reușesc să ofere oamenilor timp să se gândească la probleme; nu reușesc să tolereze sugestiile „ciudate” din partea angajaților și limitează creativitatea la un domeniu restrâns.

Una dintre marile greșeli asociate cu conceptul de inovație este aceea că inovația trebuie să fie limitată la indivizi și organizații extrem de creative cu facilități mari de cercetare și dezvoltare (R&D). [34] Este posibil ca dimensiunea organizației să nu aibă nicio influență asupra capacității sale de a produce noi produse și servicii. Cu mai mult de un deceniu în urmă, studiile au început să indice că firmele mici producătoare și-au depășit cu mult omologii mai mari în ceea ce privește numărul de inovații pe angajat. [35]

Un studiu mai recent, care a acoperit perioada 2003-2007, a arătat că performanța cercetării și dezvoltării de către companiile mici din SUA a crescut ușor mai rapid decât măsurile de performanță comparabile pentru firmele mari din SUA. În acea perioadă, firmele mici și-au crescut cheltuielile cu cercetarea și dezvoltarea cu peste 40%, comparativ cu o creștere de aproximativ 33% pentru companiile mari. Aceste firme mai mici și-au sporit angajarea de oameni de știință și ingineri cu o rată de aproximativ 75 la sută mai mare decât companiile mai mari. Mai mult, rezultatele acestui studiu, care sunt prezentate în „Intensitatea cercetării și dezvoltării în funcție de dimensiunea firmei”, ilustrează faptul că, în special din 2004, întreprinderile mai mici și-au depășit rivalii mai mari în ceea ce privește intensitatea cercetării și dezvoltării. Termenul de intensitate a cercetării și dezvoltării se referă la dolarii actuali cheltuiți pentru cercetare și dezvoltare împărțiți la veniturile raportate din vânzări ale unei companii

Intensitatea cercetării și dezvoltării în funcție de dimensiunea firmei

Grafic - Intensitatea cercetării și dezvoltării în funcție de dimensiunea firmei de-a lungul anilor

Nu se poate sublinia excesiv faptul că inovația nu ar trebui să se limiteze la crearea de produse sau servicii. Următoarele sunt doar câteva exemple de inovație dincolo de dezvoltarea de noi produse:

  • În 1965, Thomas Angove, un vinificator australian, a dezvoltat ideea ambalării vinului în cutii care aveau o vezică din polietilenă. Pachetul a fost nu numai mai convenabil de transportat, ci și a menținut vinul mai proaspăt pentru o perioadă mai lungă de timp. [37]
  • IPod-ul Apple a fost cu siguranță un produs inovator, dar succesul său a fost clar legat de crearea site-ului web iTunes care furniza conținut.
  • Baker Tweet alertează clienții prin Twitter de fiecare dată când un lot proaspăt de produse de patiserie iese din cuptorul de brutar participant. [38]
  • Clienții de la restaurantele Wagaboo din Madrid pot rezerva mesele specifice online. [39]
  • Restaurantele aduc adesea sticle de vin cu 200 la 300 la sută. Mai multe restaurante din New York, Sydney și Londra au dezvoltat relații cu colecționarii de vinuri. Colecționarii pot avea mai mult vin decât pot bea, așa că oferă vinul de vânzare în restaurant, restaurantul vândându-l la o majorare simplă de 35%. Această colaborare cu clienții este benefică pentru colecționarul de vinuri, pentru restaurant și pentru client.

Tendințe sociale și ale consumatorilor

Nu toate întreprinderile trebuie să se preocupe de tendințele sociale și de consum. Unele companii, și aceasta ar include multe întreprinderi mici, funcționează într-un mediu relativ stabil și oferă un bun sau un serviciu standard. Se așteaptă ca prânzul local să ofere tarife standard în meniul său. Mercierul pentru bărbați va fi de așteptat să ofere îmbrăcăminte pentru bărbați. Cu toate acestea, unele întreprinderi, în special întreprinderile mai mici, ar putea beneficia în mare măsură prin recunoașterea unei tendințe emergente sociale sau de consum. Întreprinderile mici care se concentrează pe piețele de nișă pot obține vânzări dacă pot identifica cu ușurință noile tendințe sociale și de consum.

Tendințele diferă de modele. Mofturile pot încânta clienții, dar prin natura lor, au o durată scurtă de valabilitate. Tendințele, pe de altă parte, pot fi o presimțire a viitorului. [40]Întreprinderile mai mici pot fi în măsură să exploateze mai bine tendințele. Mărimea lor mai mică le poate oferi o flexibilitate mai mare; deoarece le lipsește o structură birocratică extinsă, este posibil să se poată deplasa cu o rapiditate mai mare. Marea provocare pentru întreprinderile mici este să poată identifica corect aceste tendințe în timp util. În trecut, întreprinderile trebuiau să se bazeze pe institutele de votare pentru cercetarea pieței ca o modalitate de a încerca să identifice tendințele sociale. Harris Interactive a realizat un sondaj despre epidemia de obezitate din America. Acest studiu a arătat că marea majoritate a americanilor cu vârsta peste 25 de ani sunt supraponderali. Procentul celor supraponderali a crescut constant de la începutul anilor 1980. Studiul a indicat, de asemenea, că majoritatea acestor persoane doresc să slăbească. Aceste informații ar putea fi preluate de sala de sport din cartier, care ar putea crea apoi programe specializate de slăbire. Recunoașterea acestei tendințe ar putea duce la o serie de produse și servicii diferite.[41]

În trecut, provocarea majoră pentru companiile mai mici de a identifica sau urmări tendințele a fost cheltuiala. Aceste firme ar trebui să utilizeze servicii de cercetare de piață extinse sau servicii de decupare. Astăzi, multe dintre aceste capacități pot fi furnizate online, fie fără cost, fie cu un cost nominal. [42]Google Trends urmărește cât de des a fost căutat un anumit subiect pe Google pentru un anumit orizont de timp. De asemenea, sistemul vă permite să urmăriți mai multe subiecte și poate fi rafinat astfel încât să puteți examina anumite regiuni cu aceste subiecte căutate. Datele sunt prezentate într-un format grafic care face mai ușoară determinarea existenței oricăror tendințe particulare. Google Checkout Trends monitorizează vânzările diferitelor produse în funcție de marcă. S-ar putea folosi acest lucru pentru a determina dacă există sezonalitate pentru un anumit tip de produs. Laboratoarele Microsoft AdCenter oferă două produse care ar putea fi utile în urmărirea tendințelor. Un instrument – Volumul căutărilor – urmărește căutările și oferă, de asemenea, prognoze. Al doilea instrument Microsoft – Previziunea cuvintelor cheie – oferă date despre căutările reale și le împarte în funcție de datele demografice cheie. Facebook oferă un instrument numit Lexicon. Urmărește interesele comunităților Facebook. (Consultați Blogul neoficial Facebook Lexicon pentru o descriere a modului de utilizare completă a Lexicon.) Instrumentul Twist urmărește postările Twitter pe domenii. Trendpedia va identifica articole online care se referă la anumite domenii. Aceste date pot fi prezentate ca o linie de tendință, astfel încât să se poată vedea gradul de interes public în timp. Linia de tendință este limitată în ultimele trei luni. Trendrr urmărește tendințele și este un site excelent pentru examinarea existenței tendințelor în multe domenii. Aceste date pot fi prezentate ca o linie de tendință, astfel încât să se poată vedea gradul de interes public în timp. Linia de tendință este limitată în ultimele trei luni. Trendrr urmărește tendințele și este un site excelent pentru examinarea existenței tendințelor în multe domenii. Aceste date pot fi prezentate ca o linie de tendință, astfel încât să puteți vedea gradul de interes public în timp. Linia de tendință este limitată în ultimele trei luni. Trendrr urmărește tendințele și este un site excelent pentru examinarea existenței tendințelor în multe domenii.

Tehnologia online oferă acum și celor mai mici afaceri oportunitatea de a monitoriza și detecta tendințele care pot fi traduse în mai multe afaceri de succes.

Site-uri web

  • Google Trends
  • Trendpedia
  • Trendrr
  • Google Analytics

Bine de știut

  • Întreprinderile mici trebuie să fie deschise spre inovație în ceea ce privește produsele, serviciile, metodele de marketing și ambalarea.
  • Creativitatea în orice organizație poate fi ușor înăbușită de o varietate de factori. Acestea ar trebui evitate cu orice preț.
  • Întreprinderile mici ar trebui să fie sensibile la apariția noilor tendințe sociale și de consum.
  • Bazele de date online pot oferi chiar și celor mai mici întreprinderi informații utile despre existența și apariția tendințelor sociale și de consum.

Licență: UNIVERSITY OF KANSAS PRESSBOOKS – Small Business Management – Author: Jason Anderson


  1. „De ce nu reușește satisfacția clienților”, Gale Consulting, accesat la 2 decembrie 2011, 
  2. George Day și Christine Moorman, Strategy from the Outside In (New York: McGraw Hill, ediția Kindle, 2010), 104–10. ↵
  3. Forler Massnick, Clientul este CEO: Cum să măsurăm ceea ce doresc clienții dvs. și să ne asigurăm că îl primesc (New York: Amacom, 1997), 76. 
  4. Sudhakar Balachandran, „The Customer Centricity Culture: Drivers for Sustainable Profit”, Managementul cursului 21, nr. 6 (2007): 12. ↵
  5. M. Christopher, „De la valoarea mărcii la valoarea clientului”, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science 2, nr. 1 (1996): 55. ↵
  6. Robert D. Buzzell și Bradley T. Gale, The PIMS Principles — Linking Strategy to Performance (New York: Free Press, 1987), 106. ↵
  7. C. Whan Park, Bernard J. Jaworski și Deborah J. MacInnis, „Strategic Brand Concept Image Management”, Journal of Marketing 50 (1986): 135. Seth, Newman și Gross (1991) Jagdish N. Seth, Bruce I Newman și Barbara L. Gross, Valorile consumului și alegerea pieței: teorie și aplicații (Cincinnati, OH: Southwest Publishing, 1991), 77. ↵
  8. Tony Woodall, „Conceptualizarea„ valorii pentru client ”: o analiză atribuțională, structurală și de dispoziție”, Academy of Marketing Science Review 2003, nr. 12 (2003), accesat la 7 octombrie 2011, 
  9. Ed Heard, „Walking the Talk of Customer Value”, National Productivity Review 11 (1993-1994): 21. ↵
  10. Wolfgang Ulaga, „Captarea valorii în crearea relațiilor de afaceri: o perspectivă a clienților”, Managementul marketingului industrial 32, nr. 8 (2003): 677. ↵
  11. Chiara Gentile, Nicola Spiller și Giuliana Noci, „Cum să susținem experiența clientului: o prezentare generală a componentelor experienței care creează valoare împreună cu clientul”, European Management Journal 25, nr. 5 (2007): 395. ↵
  12. J. Brock Smith și Mark Colgate, „Crearea valorii pentru clienți: un cadru practic”, Journal of Marketing Theory and Practice 15, nr. 1 (2007): 7. ↵
  13. Robert B. Woodruff, „Client Value: The Next Source of Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing Science 25, nr. 2 (1997): 139. ↵
  14. „Maturalism”, Trendwatching.com, accesat la 1 iunie 2012,
  15. „Povestea companiei”, Stew Leonards, accesat la 7 octombrie 2011, 
  16. Calvin L. Hodock, Why Smart Companies Do Dumb Things (Amherst, NY: Prometheus Books, 2007), 65. ↵
  17. „Segmentarea pieței”, NetMBA Business Knowledge Center, accesat la 7 octombrie 2011, 
  18. Jack Schmid, „Cât valorează clienții tăi?” Catalog Vârsta 18, nr. 3 (2001): 63. Jonathon Lee și Lawrence Feick, „Cooperarea din afecțiunea din gură la gură, estimarea valorii pe viață a clienților”, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management 14 (2006): 29. ↵
  19. „Loyalty Promotions”, Little & King Integrated Marketing Group, accesat la 5 decembrie 2011, 
  20. „Determinarea perspectivei clienților dvs. – Puteți satisface aceste segmente de clienți?”, Business901.com, accesat la 8 octombrie 2011, 
  21. Claudio Marcus, „O abordare practică, dar semnificativă pentru segmentarea clienților”, Journal of Consumer Marketing 15, nr. 5 (1998): 494. ↵
  22. Malcolm Goodman, „Urmărirea valorii prin cercetarea calitativă a pieței”, Calitative Market Research: An International Journal 2, nr. 2 (1999): 111. ↵
  23. „Ce sunt Wacky WallWalkers?”, DrFad.com, accesat la 2 decembrie 2011, 
  24. Susan Smith Hendrickson, „Mining Her Mazăre și morcovi câștigă investitori”, Mississippi Business Journal 32, nr. 21 (2010): S4. ↵
  25. Alain Breillatt, „Nu poți inova ca Apple”, Pragmatic Marketing 6, nr. 4, accesat la 8 octombrie 2011, 
  26. Yoji Akao, Implementarea funcției de calitate: integrarea cerințelor clienților în proiectarea produselor (New York: Productivity Press, 1990), 17. ↵
  27. Gerson Tontini, „Implementarea nevoilor clienților în QFD folosind un model Kano modificat”, Journal of the Academy of Business and Economics 2, nr. 1 (2003). ↵
  28. Glen Mazur, „QFD for Small Business: A Shortcut through the Maze of Matrices” (lucrare prezentată la al șaselea simpozion privind implementarea funcției calității, Novi, MI, iunie 1994). ↵
  29. David Carson, Stanley Cromie, Pauric McGowan, Jimmy Hill, Marketing și antreprenoriat în întreprinderi mici și mijlocii (Hemel Hempstead, Marea Britanie: Prentice-Hall, 1995), 108. ↵
  30. Malcolm Goodman, „Urmărirea valorii prin cercetarea calitativă a pieței”, Calitative Market Research: An International Journal 2, nr. 2 (1999): 111. ↵
  31. Shallee Fitzgerald, „Este în cărți”, Canadian Grocer 118, nr. 10 (2004/2005): 30. ↵
  32. Jerry Katz și Richard Green, întreprinzătoare pentru întreprinderi mici, ediția a doua. (New York: McGraw-Hill, 2009), 17. ↵
  33. Alexander Hiam, Creativity (Amherst, MA: HRD Press, 1998), 6. ↵
  34. „Innovation Overload”, Trendwatching.com, accesat la 2 decembrie 2011, 
  35. A. Roy Thurik, „Introducere: inovație în întreprinderile mici”, Small Business Economics 8 (1996): 175. ↵
  36. L. Rausch, „Indicatorii rolului întreprinderilor mici din SUA în cercetare și dezvoltare”, National Science Foundation (Info Brief NSF 10-304), martie 2010. ↵
  37. Jancis Robinson, „The Oxford Companion to Wine”, ediția a doua, Wine Pros Archive, accesat la 8 octombrie 2011, 
  38. „Innovation Jubilation”, Trendwatching.com, accesat la 2 decembrie 2011, 
  39. „Transparency Triumph”, Trendwatching.com, accesat la 2 decembrie 2011, 
  40. MakinBacon, „De ce și cum să identificăm tendințele reale”, HubPages, accesat la 8 octombrie 2011, 
  41. „Identificarea și înțelegerea tendințelor în mediul de marketing”, BrainMass, accesat la 1 iunie 2012, 
  42. Rocky Fu, „10 instrumente online excelente pentru identificarea tendințelor”, Rocky FU Social Media & Digital Strategies, 9 mai 2001, accesat la 8 octombrie 2011,