Capitolul 5 – Planul de afaceri


.antreprenori-planul-de-afaceri

Dezvoltarea strategiei dvs.

După cum sa menționat în capitolul 2 , este extrem de important ca orice organizație de afaceri să poată înțelege și identifica cu exactitate ceea ce constituie valoarea clientului. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți o idee clară despre cine sunt sau vor fi clienții dvs. Cu toate acestea, simpla identificare a valorii clienților este insuficientă. O organizație trebuie să fie capabilă să ofere valoare clientului în cadrul mai multor constrângeri importante. Una dintre aceste constrângeri se referă la concurență – ce oferte sunt disponibile și la ce preț. De asemenea, ce servicii suplimentare ar putea oferi o companie? O a doua constrângere importantă este disponibilitatea resurselor pentru organizația de afaceri. Resursele constau din factori precum bani, facilități, echipamente, capacitate operațională și personal.

Iată un exemplu: un restaurant și-a identificat baza principală de clienți ca fiind clientela de lux în secțiunea de afaceri a unui oraș important. Restaurantul a recunoscut că are numeroși concurenți interesați să ofere aceleiași clienți o experiență culinară de lux. Restaurantul nostru de exemplu ar putea oferi clienților săi o masă gourmet de cinci feluri, de cinci stele. De asemenea, oferă servicii superlative. Dacă un restaurant comparabil nu reușea să ofere o masă comparabilă decât restaurantul de exemplu, restaurantul de exemplu ar avea un avantaj competitiv. Dacă restaurantul de exemplu ar oferi aceste mese somptuoase la un preț relativ mic în comparație cu concurenții săi, inițial s-ar părea că are și mai mult un avantaj. Cu toate acestea, dacă prețul perceput este semnificativ mai mic decât costul furnizării mesei, serviciul în această situație nu a putut fi menținut. De fapt, restaurantul ar trebui inevitabil să renunțe la afaceri. Furnizarea de servicii excelente pentru clienți poate fi o condiție necesară pentru supraviețuirea afacerii, dar, în sine, nu este o condiție suficientă.

Deci, cum se poate face echilibrarea nevoii de a furniza valoare clienților în cadrul resurselor disponibile, păstrând totuși o privire atentă asupra acțiunilor concurenților? Vom argumenta că ceea ce este necesar pentru acea firmă este să aibă unstrategie.

Cuvântul strategie este derivat din cuvântul grecesc strategos , care se traduce aproximativ în arta generalului, și anume un lider militar. Generalii sunt responsabili pentru organizarea resurselor necesare și organizarea trupelor și a planului de bază de atac. La fel, se așteaptă ca directorii ca proprietari de afaceri să aibă o idee generală a rezultatelor dorite, să achiziționeze resurse, să angajeze și să instruiască personal și să genereze planuri pentru a obține aceste rezultate. În acest sens, toate întreprinderile, mari și mici, au strategii, indiferent dacă sunt scrise în mod clar în planuri de afaceri formale sau se află în mintea proprietarului afacerii.

Există multe definiții formale diferite ale strategiei în ceea ce privește afacerea. Următoarea este o listă parțială a unora dintre definițiile date de experții cheie în domeniu:

„O strategie este un model de obiective, scopuri sau obiective și politicile și planurile majore pentru atingerea acestor obiective, enunțate în așa fel încât să definească în ce afacere este sau trebuie să fie compania și tipul de companie în care este sau a fi . ” [1]

„Determinarea obiectivelor și obiectivelor pe termen lung ale unei întreprinderi și adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective .” [2]

„Ce înseamnă strategia de afaceri, într-un cuvânt, este un avantaj competitiv .” [3]

Definim strategia unei afaceri după cum urmează: Strategia unei firme este calea pe care încearcă să ofere clienților săi valoare, având în vedere mediul competitiv și în limitele resurselor disponibile companiei.

Oricare ar fi definiția strategiei, este adesea dificil să o separi de alți doi termeni: planificare strategică și management strategic. Ambii termeni sunt adesea percepuți ca fiind în domeniul marilor corporații, nu neapărat întreprinderilor mici și mijlocii. Acest lucru este oarecum de înțeles. Originea planificării strategice ca disciplină separată a avut loc în urmă cu peste cincizeci de ani. S-a preocupat în principal de asistența unor imense companii multidivizionale sau globale în coordonarea activităților lor. În jumătatea secolului care a urmat, planificarea strategică a produs o mare cantitate de literatură. Mintzberg, Lampel, Ahlstrand, într-o revizuire extrem de critică a domeniului, au identificat zece școli separate asociate cu planificarea strategică. [4]Cu acest număr de școli diferite, este clar că disciplina nu a ajuns la un consens comun. Planificarea strategică a fost văzută ca o serie de tehnici și instrumente care ar permite organizațiilor să își atingă obiectivele și obiectivele specificate. Managementul strategic a fost văzut ca mecanismele organizaționale prin care ați implementa planul strategic. Unele dintre modelele și abordările asociate cu planificarea strategică și managementul strategic au devenit destul de complexe și s-ar dovedi a fi destul de greoaie de implementat în toate afacerile, cu excepția celor mai mari. Mai mult, planificarea strategică a devenit adesea un exercițiu birocratic în care oamenii au completat formulare, au participat la ședințe și au trecut prin mișcări pentru a produce un document cunoscut sub numele de plan strategic. Uneori, ceea ce este ratat în această discuție a fost un element cheie – gândirea strategică. Gândirea strategică este analiza creativă a peisajului competitiv și o înțelegere profundă a valorii clienților. Ar trebui să fie motorul (a se vedea „Troica Strategiei”) a întregului proces. Acest concept este adesea uitat în marile organizații birocratice.

Troica Strategiei

Troica Strategiei - Management strategic, planificare strategică și gândire strategică

Gânditorii strategici încalcă adesea principiile înțelese în mod obișnuit pentru a-și atinge obiectivele. Acest lucru este văzut cel mai clar în rândul liderilor militari, precum Alexandru cel Mare sau Hanibal. Robert E. Lee a încălcat adesea principiile militare de bază, cum ar fi împărțirea forțelor sale. Generalul Douglas MacArthur a șocat nord-coreenii cu aterizările sale îndrăznețe în spatele liniilor inamice de la Inchon. Această flexibilitate mentală există și la liderii de afaceri mari.

Solomon și Friedman au relatat un prim exemplu de adevărată gândire strategică. [5]Wilson Harrell a luat o companie mică, strâns strânsă, de curățare, cunoscută sub numele de Formula 409, până la punctul de a avea distribuție națională. În 1967, poziția pe care o deținea Formula 409 a fost amenințată de posibila intrare a Procter & Gamble pe aceeași piață de curățare cu pulverizare. Procter & Gamble a fost un producător uriaș de produse de larg consum, remarcat pentru priceperea sa în marketing. Procter & Gamble a început un program de cercetări de piață extinse pentru a promova produsul său comparabil pe care l-au numit Cinch. În mod clar, firma mai mare avea un avantaj mult mai mare. Harrell știa că Procter & Gamble va efectua teste de piață. A decis să facă neașteptatul. În loc să se confrunte direct cu acest competitor mult mai mare, el a început un program în care a redus cheltuielile publicitare în Denver și a încetat să-și promoveze Formula 409. Rezultatul a fost că Procter & Gamble a avut rezultate spectaculoase, iar compania a fost extrem de încântată de potențialul pentru Cinch. Procter & Gamble începe imediat o campanie națională de vânzări. Cu toate acestea, înainte ca compania să poată începe, Harrell a introdus o promoție proprie. A luat sticla de Formula 409 de șaisprezece uncii și a atașat-o la o sticlă de jumătate de galon. Apoi le-a vândut pe amândouă cu o reducere semnificativă. Această cantitate de produs de curățat prin pulverizare ar dura un consumator mediu de șase până la nouă luni. Piața pentru Cinch a lui Procter & Gamble a fost semnificativ redusă. Procter & Gamble a fost confuz și confundat de proasta sa prezentare după spectacolul fenomenal din Denver. Confuză și nesigură, compania a ales să retragă Cinch de pe piață. Afișarea lui Wilson Harrell de o gândire strategică strălucită îi învinguse. El a valorificat gândirea creativă și flexibilitatea companiei sale mici împotriva resurselor uriașe ale unui gigant internațional. Prin intermediul gândirii strategice superioare, Harrell a reușit să-l facă pe Procter & Gamble.

Ai o strategie și ce este?

Am susținut că toate întreprinderile au strategii, indiferent dacă sunt articulate în mod explicit sau nu. Perry a declarat că „liderii întreprinderilor mici par să recunoască faptul că abilitatea de a formula și implementa o strategie eficientă are o influență majoră asupra supraviețuirii și succesului întreprinderilor mici”. [6]

Măsura în care o strategie ar trebui articulată într-un mod formal, cum ar fi o parte a unui plan de afaceri, depinde în mare măsură de tipul de afacere. S-ar putea să nu ne așteptăm la o declarație de strategie întocmită în mod formal pentru o afacere care nu este angajată, finanțată individual de proprietar. Un cercetător a descoperit că planurile formale sunt rare în întreprinderile cu mai puțin de cinci angajați. [7] Cu toate acestea, ar trebui să aveți în mod clar această așteptare pentru orice alt tip de afacere mică sau mijlocie.

Orice afacere cu angajați ar trebui să aibă o strategie articulată care să le poată fi transmisă astfel încât să poată ajuta mai bine la implementarea acesteia. Curtis a subliniat că, în absența unei astfel de comunicări, „angajații iau decizii pragmatice pe termen scurt care formează cumulativ o strategie ad-hoc”. [8] Aceste strategii ad hoc (realizate) pot fi în contradicție cu strategiile planificate (intenționate) pentru a ghida o firmă. [9] Cu toate acestea, orice afacere care caută finanțare externă de la bancheri, capitalisti de risc sau „îngeri” trebuie să își poată specifica strategia într-un plan de afaceri formal.

Specificarea clară a strategiei dvs. ar trebui privită ca un scop în sine. Solicitarea unei companii de a-și specifica strategia îi obligă pe companie să se gândească la problemele sale de bază, cum ar fi următoarele:

  • Cine sunt clienții tăi?
  • Cum veți oferi valoare acelor clienți?
  • Care sunt concurenții tăi actuali și viitori?
  • Care sunt resursele dumneavoastră?
  • Cum veți folosi aceste resurse?

Un comentator dintr-un blog a spus destul de bine: „Nu încetează niciodată să mă uimească câți oameni vor folosi GPS sau hărți Google pentru o călătorie undeva, dar când vine vorba de a începe o afacere, ei cred că o pot face fără nicio strategie sau fără nicio hartă rutieră. ” Harry Tucci, comentariu postat pe următorul blog: [10]

Tipuri de strategii

În 1980, Michael Porter, profesor la Harvard Business School, a publicat o lucrare majoră în domeniul analizei strategice – Strategia competitivă . [11]Pentru a simplifica teza lui Porter, deși concurența este benefică pentru clienți, aceasta nu este întotdeauna benefică pentru cei care concurează. Concurența poate presupune scăderea prețurilor, creșterea cercetării și dezvoltării (R&D) și creșterea cheltuielilor și activităților de publicitate și alte – toate acestea pot reduce marjele de profit. Porter a sugerat ca firmele să examineze cu atenție industria în care activează și să aplice ceea ce el numește modelul celor cinci forțe. Aceste cinci forțe sunt următoarele: puterea furnizorilor, puterea cumpărătorilor, amenințarea înlocuirii, amenințarea noilor intrați și rivalitatea în industrie. Nu este nevoie să acoperim aceste cinci forțe în niciun detaliu, în afară de a spune că, odată ce analiza a fost efectuată, o firmă ar trebui să caute modalități de a minimiza consecințele disfuncționale ale concurenței. Porter a identificat patru strategii generice pe care firmele le pot alege să le implementeze pentru a atinge acest scop. De fapt, el a identificat inițial trei strategii generice, dar una dintre ele poate fi bifurcată.Aceste patru strategii sunt după cum urmează (a se vedea „Strategii generice”): conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea costurilor și focalizarea diferențierii. Aceste patru strategii generice pot fi aplicate întreprinderilor mici. Vom examina fiecare strategie și apoi vom discuta despre ceea ce este necesar pentru a le implementa cu succes.

Strategii generice

Diagrama de strategii generice - Leadership în costuri, diferențiere, concentrare a costurilor, focalizare a diferențierii

Avantaj low-cost

A conducerea costurilorstrategia impune ca o firmă să fie în poziția de a fi cel mai mic producător de costuri în mediul său competitiv. Fiind producătorul cu cel mai mic cost, o firmă are deschise mai multe opțiuni strategice. Își poate vinde produsul sau serviciul la un preț mai mic decât concurenții săi. Dacă prețul este un factor principal al valorii pentru clienți, atunci firma cu cel mai mic preț ar trebui să vândă mai mult. Producătorul low-cost are, de asemenea, opțiunea de a-și vinde produsele sau serviciile la prețuri comparabile cu concurenții săi. Cu toate acestea, acest lucru ar însemna că firma ar avea o marjă mult mai mare decât concurenții săi.

Evident, urmarea unei strategii de conducere a costurilor impune ca afacerea să fie bună la reducerea costurilor. Poate că cel mai clar exemplu de firmă care folosește o strategie de conducere a costurilor este Walmart. Investiția Walmart în relațiile cu clienții și sistemele de control al stocurilor, plus dimensiunea sa uriașă, îi permite să asigure cele mai bune oferte de la furnizori și să reducă drastic costurile. S-ar putea părea că strategiile de conducere a costurilor sunt cele mai potrivite pentru firmele mari care pot exploata economiile de scară. Acest lucru nu este neapărat adevărat. Firmele mai mici pot concura pe baza conducerii în materie de costuri. Se pot poziționa în zone cu costuri reduse și își pot exploata costurile generale mai mici. Întreprinderile familiale pot folosi membrii familiei ca angajați sau pot folosi o prezență pe web pentru a-și comercializa și vinde bunurile și serviciile.

Diferenţiere

A diferenţierestrategia implică furnizarea de produse sau servicii care satisfac valoarea clientului într-un mod unic. Această unicitate poate fi derivată în mai multe moduri. O firmă poate încerca să construiască o anumită imagine de marcă care să se diferențieze de concurenții săi. Multe linii de îmbrăcăminte, precum Tommy Hilfiger, optează pentru această abordare. Alte firme vor încerca să se diferențieze pe baza serviciilor pe care le oferă. Domino-urile au început să se distingă de alte firme de pizza, subliniind viteza de livrare. Diferențierea poate fi realizată, de asemenea, oferind un design sau caracteristici unice în produs sau serviciu. Produsele Apple sunt cunoscute pentru caracteristicile de design ușor de utilizat. O firmă ar putea dori să se diferențieze pe baza calității produsului sau serviciului său. Camioanele pentru grătar Kogi care funcționează în Los Angeles reprezintă o astfel de abordare.[12] Ele facilitează în continuare diferențierea lor, oferind rutele camioanelor disponibile pe site-ul lor și pe contul lor de Twitter.

Adoptarea unei strategii de diferențiere necesită capacități semnificativ diferite de cele care au fost subliniate pentru conducerea costurilor. Firmele care utilizează o strategie de diferențiere trebuie să aibă o înțelegere completă a ceea ce constituie valoarea clientului. Mai mult, aceștia trebuie să poată răspunde rapid la nevoile în schimbare ale clienților. Adesea, o strategie de diferențiere presupune oferirea acestor produse și servicii la un preț premium. O strategie de diferențiere poate accepta volume de vânzări mai mici, deoarece o firmă percepe prețuri mai mari și obține marje de profit mai mari. Un pericol în această abordare este acela că clienții nu mai pot acorda o valoare premium caracteristicilor unice sau calității produsului sau a serviciului. Acest lucru lasă firma care oferă o strategie de diferențiere deschisă concurenței față de cele care adoptă o strategie de conducere a costurilor.

Focus – Cost redus sau diferențiere

Porter identifică a treia strategie – concentrarea. El a spus că strategiile de concentrare pot fi segmentate într-un concentrarea costurilor și a focalizarea diferențierii.

Într-o strategie de concentrare, o firmă se concentrează pe unul sau mai multe segmente ale pieței generale. Focusul poate fi, de asemenea, descris ca o strategie de nișă. Strategia de concentrare presupune să decidem într-o oarecare măsură că nu vrem să avem pe toți ca clienți. Există mai multe moduri în care o firmă poate adopta o perspectivă de concentrare:

  • Linie de produse. O firmă își limitează linia de produse la anumite articole care au doar unul sau mai multe tipuri de produse. California Cart Builder produce numai camioane de catering și bucătării mobile.
  • Client. O firmă se concentrează pe satisfacerea nevoilor unui anumit tip de client. Weight Watchers se concentrează asupra clienților care doresc să-și controleze greutatea sau să slăbească.
  • Zona geografica. Multe firme mici, din necesitate, se vor limita la o anumită regiune geografică. Microbierile deservesc, în general, o regiune geografică limitată.
  • Canal de distribuție special. Este posibil ca firmele să dorească să se limiteze cu privire la mijloacele prin care își vând produsele și serviciile. Amazon a început și rămâne o firmă care vinde doar prin internet.

Firmele care adoptă strategii de concentrare caută grupuri distincte care ar fi putut fi trecute cu vederea de către concurenții lor. Acest grup trebuie să aibă o dimensiune suficient de durabilă pentru a-l face o opțiune apărabilă din punct de vedere economic. S-ar putea deschide un restaurant specializat într-o anumită locație geografică – un oraș mic. Cu toate acestea, dacă cererea nu este suficient de mare pentru acest tip special de mâncare, atunci restaurantul va eșua probabil. Companiile care nu dispun de resurse pentru a concura fie la nivel național, fie la nivel de industrie pot adopta strategii de concentrare. Strategiile de concentrare permit firmelor să-și adune resursele limitate pentru a-și servi cel mai bine clienții.

După cum sa menționat anterior, strategiile de focalizare pot fi bifurcate în două direcții – focalizarea costurilor sau focalizarea diferențierii. IKEA vinde mobilier la prețuri mici acelor clienți care sunt dispuși să asambleze mobilierul. Își reduce costurile utilizând mai degrabă un format de depozit decât formatul de showroom și neasigurând livrarea la domiciliu. Michael Dell și-a început afacerea din căminul universitar. El a primit comenzi de la colegi studenți și calculatoare personalizate la specificațiile lor. Aceasta a fost o strategie de concentrare a costurilor. Construind la comandă, a eliminat aproape în totalitate necesitatea oricăror inventare de intrări, lucrări în curs sau produse finite.

O strategie de diferențiere se concentrează pe furnizarea unui produs sau serviciu unic unui segment de piață. Această strategie poate fi reprezentată cel mai bine de numeroase puncte de vânzare cu amănuntul de specialitate. Body Shop se concentrează pe clienții care doresc ingrediente naturale în machiajul lor. Max și Mina este un magazin specializat de înghețată kosher din New York. Oferă un meniu rotativ constant, cu peste 300 de arome exotice, precum Cajun, bere, lox, porumb și pizza. Magazinul a fost scris în revista New York Times și People . Având în vedere aromele sale ciudate, Max și Mina’s au fost votate ca înghetata numărul unu din America în 2004. [13]

Evaluarea strategiilor

Selectarea unei strategii generice de către o firmă nu ar trebui privită ca ceva de făcut dintr-un capriciu. Odată selectată o strategie, toate aspectele afacerii trebuie să fie legate de implementarea acelei strategii. După cum a afirmat Porter, „Implementarea eficientă a oricăreia dintre aceste strategii generice necesită de obicei un angajament total și sprijinirea aranjamentelor organizaționale”. [14] Implementarea cu succes a oricărei strategii generice necesită ca o firmă să posede abilități și resurse specifice. Mai mult, trebuie să impună cerințe speciale organizației sale (a se vedea „Rezumatul strategiilor generice”).

Chiar și strategiile generice de succes trebuie să recunoască faptul că condițiile de piață și economice se schimbă împreună cu nevoile consumatorilor. Henry Ford a folosit o strategie de conducere a costurilor și a avut un succes extraordinar până când General Motors a început să furnizeze diferite tipuri de automobile diferitelor segmente de clienți. La fel, cei care urmează o strategie de diferențiere trebuie să fie precauți în privința faptului că clienții pot renunța la „extras” într-o economie în declin în favoarea unor costuri mai mici. Pentru aceasta, întreprinderile trebuie să fie vigilente, în special în ceea ce privește valoarea clientului.

Rezumatul strategiilor generice

Strategie generică Activități necesare Probleme
Conducerea costurilor
  • Economie de scară
  • Reduceți costurile generale
  • Costuri mai mici pentru aprovizionare
  • Investiții de capital în tehnologie pentru a reduce costurile
  • Reducerea costurilor forței de muncă prin supraveghere, externalizare și proiectarea lucrărilor
  • Distribuție low-cost
  • Reduceți costurile de fabricație sau furnizarea de servicii
  • Control financiar strict
  • Operați în medii cu costuri mai mici
  • Stimulente bazate pe producție
  • Produsul sau serviciul devine o marfă fără loialitate față de brand
  • Schimbarea tehnologiei vă reduce avantajul de cost
  • Noii intrați pot produce la costuri și mai mici (de exemplu, China)
  • Concentrarea pe reducerea costurilor înseamnă că vă este dor să schimbați gusturile clienților
Diferenţiere
  • Produse sau servicii unice sau foarte îmbunătățite
  • Imaginea marcii
  • Abordare creativă a marketingului
  • Reputație pentru calitatea și inovația produselor sau serviciilor
  • Abilitatea de a atrage personal creativ
  • Coordonare eficientă între cercetare și dezvoltare, marketing și operațiuni
  • Este posibil ca diferența calitativă dintre dvs. și producătorul cu costuri reduse să nu fie suficientă pentru a susține vânzările
  • Este posibil ca factorul de diferențiere să nu mai fie atractiv pentru clienți
  • Imitația restrânge diferențele percepute
Focus – cost redus
  • Reduceți costurile generale
  • Costuri mai mici pentru aprovizionare
  • Reducerea costurilor forței de muncă prin supraveghere, externalizare și proiectarea lucrărilor
  • Distribuție low-cost
  • Control financiar strict
  • Operați în medii cu costuri mai mici
  • Stimulente bazate pe producție
  • Avantajul costurilor firmelor concentrate se pierde în raport cu concurenții mai largi
  • Se pierde avantajul diferențierii cu o piață concentrată
  • Concurenții găsesc piețe și mai mici pe care să se concentreze
Focus – diferențiere
  • Produse sau servicii unice sau foarte îmbunătățite
  • Abordare creativă a marketingului
  • Reputație pentru calitate și inovație de produs / serviciu
  • Abilitatea de a atrage personal creativ
  • Coordonare eficientă între cercetare și dezvoltare, marketing și operațiuni
  • Avantajul costurilor firmelor concentrate se pierde în raport cu concurenții mai largi
  • Se pierde avantajul diferențierii cu o piață concentrată
  • Concurenții găsesc piețe și mai mici pe care să se concentreze

Bine de știut

  • Orice firmă, indiferent de mărime, trebuie să știe cum va concura; aceasta este strategia firmei.
  • Strategia identifică modul în care o firmă va oferi valoare clienților săi în limitele sale operaționale.
  • Strategia poate fi redusă la patru abordări majore – conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea costurilor și concentrarea diferențierii.
  • Odată ce o anumită strategie este selectată, toate operațiunile unei firme ar trebui orientate spre implementarea acelei strategii.
  • Nicio strategie nu va avea succes pentru totdeauna și, prin urmare, trebuie evaluată constant.

Necesitatea unui plan de afaceri

Un plan inteligent este primul pas către succes. Omul care planifică știe unde merge, știe ce progrese face și are o idee destul de bună despre când va sosi. Planificarea este drumul deschis către destinația dvs. Dacă nu știi unde mergi, cum te poți aștepta să ajungi acolo? – Basil Walsh

În capitolul 1, am discutat problema eșecului și a întreprinderilor mici. Deși cercetările privind eșecul întreprinderilor mici au identificat mulți factori, un motiv care apare întotdeauna în partea de sus a oricărei liste este eșecul de a planifica. Interesant este că unii oameni susțin că planificarea nu este esențială pentru o afacere înființată, dar se află într-o minoritate distinctă. [15] Consensul copleșitor este că un plan bine dezvoltat este esențial pentru supraviețuirea oricărei afaceri mici (sau mari). [16] Perry a constatat că firmele cu mai mult de cinci persoane beneficiază de un plan de afaceri bine dezvoltat. [17]

Un studiu recent a constatat că s-a dublat aproape o creștere de succes pentru acele companii care au finalizat planuri de afaceri în comparație cu cele care nu au creat unul. Trebuie subliniat că acest studiu ar putea fi privit ca fiind părtinitor, deoarece fondatorul companiei de software al cărui produs principal este un program care construiește planuri de afaceri a condus studiul. Cu toate acestea, rezultatele au fost examinate de academicieni de la Universitatea din Oregon care au validat rezultatele generale. Au descoperit că „cu excepția unui număr mic de cazuri, planificarea afacerii pare să fie corelată pozitiv cu succesul afacerii, măsurat de variabilele noastre. Deși analiza noastră nu poate spune că finalizarea unui plan de afaceri va duce la succes, aceasta indică faptul că tipul de antreprenor care finalizează un plan de afaceri este, de asemenea, mai probabil să producă o afacere de succes. ”[18]

Practic, există două motive principale pentru dezvoltarea unui plan de afaceri cuprinzător: (1) un plan va fi extraordinar de util în asigurarea funcționării cu succes a afacerii dvs.; și (2) dacă cineva încearcă să asigure fonduri externe de la bănci, capitalisti de risc sau alți investitori, este esențial să le puteți demonstra că își vor recupera banii și vor obține profit. Să examinăm fiecare motiv în detaliu.

Mulți proprietari de întreprinderi mici operează sub convingerea greșită că singura dată de care au nevoie pentru a crea un plan de afaceri este la nașterea companiei sau când încearcă să strângă capital suplimentar din surse externe. Nu reușesc să realizeze că un plan de afaceri poate fi un element important în asigurarea succesului de zi cu zi.

Procesul inițial de planificare ajută la succesul operațional al unei afaceri mici, permițând proprietarului șansa de a revizui, în detaliu, viabilitatea ideii de afaceri. Îl obligă să ia în considerare riguros câteva întrebări cheie:

  • Este fezabilă strategia de afaceri?
  • Care sunt șansele să câștige bani?
  • Am cerințele operaționale pentru începerea și conducerea unei afaceri de succes?
  • Am luat în considerare un plan de marketing bine gândit care să identifice în mod clar cine vor fi clienții mei?
  • Înțeleg clar ce valoare voi oferi acestor clienți?
  • Care vor fi mijloacele de distribuție pentru a furniza produsul sau serviciul clienților mei?
  • Mi-am lămurit problemele financiare asociate cu începerea și operarea afacerii?
  • Trebuie să reexaminez aceste noțiuni pentru a asigura succesul?

Deținerea unui plan scris real vă permite să faceți persoane din afara organizației să vă evalueze planul de afaceri. Folosirea prietenilor, colegilor, partenerilor sau chiar a consultanților vă poate oferi o evaluare imparțială a ipotezelor.

Nu este suficient să creați un plan de afaceri inițial; ar trebui să anticipați transformarea procesului de planificare într-o activitate anuală. Teoreticianul militar prusac von Moltke a susținut odată că niciun plan militar nu supraviețuiește primului angajament cu inamicul. În mod similar, nicio companie nu evoluează în același mod ca cel subliniat în planul său de afaceri inițial.

Depășirea reticenței în plan formal

Dacă nu vă pregătiți, îi veți pregăti să eșueze . -Benjamin Franklin

Din păcate, se pare că multe întreprinderi mici nu depun eforturi pentru a construi chiar și un plan de afaceri inițial, darămite să mențină un proces de planificare ca o operațiune continuă, chiar dacă există dovezi clare că eșecul planificării poate avea consecințe grave pentru viitor succesul unor astfel de firme. Această lipsă de dorință de a planifica poate fi de înțeles în întreprinderile fără angajați, dar este inexcusabilă pe măsură ce o afacere crește în dimensiune. De ce, prin urmare, unele companii nu reușesc să înceapă procesul de planificare?

  • Nu este nevoie să planificăm. Unul dintre principalele motive pentru care indivizii nu reușesc să elaboreze un plan de afaceri este că ei cred că nu trebuie să planifice. Acest lucru poate fi atribuit dimensiunii firmei; firmele neangajate care nu intenționează să caute finanțare externă ar putea crede sincer că nu au nevoie de un plan de afaceri formal. Alții pot crede că înțeleg atât de bine afacerea și / sau industria încât pot supraviețui și prospera fără procesul împovărător al unui plan de afaceri. Autorul cărții Business Plan for Dummies , Paul Tiffany, a susținut odată că, dacă cineva se simte destul de norocos să opereze cu succes o afacere fără a recurge la un plan de afaceri, atunci el sau ea ar trebui să uite de începerea unei afaceri și să se îndrepte direct către Las Vegas.
  • Sunt prea ocupat ca să planific. Oricine a condus vreodată o afacere pe cont propriu poate înțelege acest argument. Cerințele zilnice de exploatare a unei afaceri pot face să pară că nu există suficient timp pentru a se angaja în orice activitate auxiliară sau pentru a pregăti un plan de afaceri. Persoanele care acceptă acest argument deseori nu reușesc să recunoască faptul că bâzâitul aparent nesfârșit al activităților, cum ar fi stingerea constantă a incendiilor, poate fi rezultatul direct al faptului că nu s-au gândit la viitor și l-au planificat în primul rând.
  • Planurile nu produc rezultate. Proprietarii de întreprinderi mici (antreprenori) sunt persoane orientate spre acțiune și rezultate. Vor să vadă un rezultat tangibil pentru eforturile lor și, de preferință, ar dori să vadă rezultatele cât mai curând posibil. Ideea de a sta jos și de a produce un document mare bazat pe ipoteze care s-ar putea să nu se desfășoare exact așa cum s-a prezis este privită ca un exercițiu inutil. Cu toate acestea, cei cu o experiență mai largă înțeleg că nu vor exista finanțări externe pentru creștere sau crearea inițială a afacerii fără existența unui plan bine gândit. Deși planurile pot să nu producă rezultatele specificate conținute în ele, procesul de gândire la plan și de construire a acestuia dă adesea rezultate pe care proprietarul nu le-ar putea aprecia inițial.
  • Nu suntem familiarizați cu procesul de planificare formală. Acest argument ar putea părea inițial să aibă mai multă valabilitate decât celelalte. Dezvoltarea unui plan de afaceri cuprinzător este o sarcină descurajantă. Ar putea părea dificil, dacă nu imposibil, pentru cineva fără experiență în acest concept. Mai multe studii au indicat că proprietarii de întreprinderi mici sunt mai predispuși să se angajeze în procesul de planificare dacă au avut experiență anterioară cu modele de planificare în experiența lor de muncă anterioară. [19]Din fericire, această situație s-a schimbat destul de semnificativ în ultimul deceniu. După cum vom ilustra, există numeroase instrumente care oferă un sprijin semnificativ pentru dezvoltarea planurilor de afaceri. Vom vedea că pachetele software facilitează foarte mult construirea oricărui plan de afaceri, inclusiv planuri de marketing și planuri financiare pentru întreprinderile mici. Arătăm, de asemenea, că Internetul poate oferi o sursă incredibil de bogată de date și informații pentru a ajuta la construirea acestor planuri.

Deși s-ar putea înțelege reticența unei persoane noi pentru întreprinderile mici (sau, în unele cazuri, chiar și pentru antreprenorii experimentați), argumentele lor sunt scurte în ceea ce privește beneficiile care vor fi derivate din desfășurarea unui proces structurat și cuprinzător de planificare a afacerii.

Planuri de strângere de capital

Fiecare plan de afaceri trebuie scris cu un anumit public în minte. Planul anual de afaceri trebuie scris cu o echipă de conducere și pentru angajații care trebuie să pună în aplicare planul. Cu toate acestea, unul dintre principalele motive pentru redactarea unui plan de afaceri este asigurarea fondurilor de investiții pentru firmă. Desigur, finanțarea afacerii ar putea fi făcută de o persoană care își folosește propriile averi personale, împrumuturi personale sau extinderea cardurilor de credit. De asemenea, persoanele pot căuta investiții de la familie și prieteni. Accentul se va pune aici pe alte trei surse posibile de capital – bănci, capitaliști de risc și investitori îngeri. Este important să înțelegeți ce caută într-un plan de afaceri. Amintiți-vă că aceste trei grupuri sunt investitori, așa că vor anticipa, cel puțin,

Bancherii

Bancherii, ca toți oamenii de afaceri, sunt interesați să obțină un profit; vor să vadă o rentabilitate a investiției lor. Cu toate acestea, spre deosebire de alți investitori, bancherii au obligația legală de a se asigura că împrumutatul garantează o formă de garanție pentru a asigura împrumutul. [20] Acest lucru înseamnă adesea că băncile nu sunt dispuse să finanțeze o afacere inițială, cu excepția cazului în care proprietarul este dispus să garanteze o formă de garanție, cum ar fi o a doua ipotecă asupra casei sale. Mulți proprietari de afaceri pentru prima dată nu sunt în măsură să facă acest lucru; asigurarea banilor de la o bancă are loc cel mai frecvent pentru o afacere existentă care dorește să se extindă sau pentru acoperirea unei necesități de flux de numerar pe termen scurt. Băncile pot acorda împrumuturi proprietarilor de întreprinderi mici care deschid oa doua afacere, cu condiția să poată dovedi un record de succes și profitabilitate.

Băncile vor necesita un plan de afaceri. Ar trebui să se înțeleagă că ofițerii de credite bancare se vor concentra inițial pe componentele financiare ale clientului respectiv, și anume, pe contul de profit și pierdere, pe bilanț și pe situația fluxului de numerar. Banca vă va examina proiecțiile cu privire la standardele cunoscute din industrie. Prin urmare, planul de afaceri nu ar trebui să proiecteze o marjă de profit de 75 la sută atunci când standardul industrial este de 15 la sută, cu excepția cazului în care autorul planului poate documenta în mod clar de ce va câștiga o rentabilitate atât de mare.

Unele companii pot strânge fonduri cu ajutorul unui împrumut al Small Business Administration (SBA). Aceste împrumuturi sunt întotdeauna aranjate printr-o bancă comercială. Cu aceste împrumuturi, SBA se va angaja până la 70 la sută din valoarea totală a împrumutului. Aceasta înseamnă că proprietarul trebuie să furnizeze, cel puțin, 30 la sută din garanția totală. Capacitatea de a asigura unul dintre aceste împrumuturi este în mod clar legată de adecvarea planului de afaceri.

Capitaliștii de risc

O altă posibilă sursă de finanțare este capitalisti de risc. Primul lucru pe care ar trebui să-l realizăm despre capitaliștii de risc este că aceștia nu sunt în el doar pentru a obține profit; vor să obțină randamente care sunt substanțial peste cele care se găsesc pe piață. Pentru unii, acest lucru se traduce prin capacitatea de a-și asigura de cinci până la zece ori investiția inițială și de a-și recapitula investiția într-o perioadă relativ scurtă de timp – adesea mai puțin de cinci ani. S-a raportat că unii capitaliști de risc caută rentabilități de ordinul a douăzeci și cinci de ori mai mare decât investiția inițială. [21]

Situația financiară, în special marja de profit, este evident importantă pentru capitaliștii de risc, dar aceștia vor analiza și alți factori. Va fi examinată calitatea echipei de management identificată în planul de afaceri. Vor analiza experiența și palmaresul echipei. Alți factori necesari pentru capitalii de risc pot include rata de creștere proiectată a pieței, măsura în care produsul sau serviciul oferit este unic, dimensiunea generală a pieței și probabilitatea de a produce un produs sau serviciu de mare succes.

Companiile care caută finanțare de la bănci știu că trebuie să meargă la ofițerii de credite care vor revizui planul, chiar dacă un program computerizat de evaluare a împrumuturilor poate lua decizia finală. Pe de altă parte, cu capitaliștii de risc, trebuie adesea să aveți o introducere personală pentru a vă lua în considerare planul. De asemenea, ar trebui să anticipați că va trebui să faceți o prezentare pentru capitaliștii de risc. Aceasta înseamnă că trebuie să vă înțelegeți planul și să îl puteți prezenta într-un mod dinamic.

Angel Investors

Al treilea tip de investitor este denumit investitori îngeri, un termen care a venit inițial de la acele persoane care au investit în spectacole și filme de pe Broadway. Mulți investitori îngeri sunt ei înșiși antreprenori de succes. Ca și în cazul capitaliștilor de risc, aceștia caută randamente mai mari decât pot găsi în mod normal pe piață; cu toate acestea, adesea se așteaptă la randamente mai mici decât cele anticipate de capitalul de risc. Aceștia pot fi atrași de planurile de afaceri din cauza unui concept inovator sau a entuziasmului de a intra într-un nou tip de afacere. Fiind proprietari de afaceri mici de succes, mulți investitori înger nu numai că vor oferi capital pentru finanțarea afacerii, ci își vor aduce și propria experiență și experiență pentru a ajuta afacerea să crească. S-a estimat că acești investitori îngeri oferă între trei și zece ori mai mulți bani decât capitaliștii de risc pentru dezvoltarea întreprinderilor mici. [22]

Investitorii Angel vor acorda o atenție deosebită tuturor aspectelor planului de afaceri propus. Se așteaptă la un plan de afaceri cuprinzător – unul care să specifice în mod clar direcția viitoare a firmei. De asemenea, aceștia se vor uita la echipa de management nu numai pentru experiența și experiența sa, ci și pentru capacitatea lor (investitorul înger) de a lucra cu această echipă. Investitorii Angel pot lua un rol mult mai activ în gestionarea afacerii, cerând poziții în consiliul de administrație, luând o poziție de capital în firmă, solicitând rapoarte trimestriale sau cerând ca afacerea să nu ia anumite acțiuni decât dacă are aprobarea acestor îngeri investitori. Acești investitori vor adopta o abordare mult mai practică a operațiunilor unei firme.

Bine de știut

  • Planificarea este o componentă critică și importantă pentru asigurarea succesului unei întreprinderi mici.
  • O anumită formă de planificare formală nu trebuie doar să însoțească înființarea unei afaceri, ci și să fie o activitate regulată (anuală) care să ghideze direcția viitoare a afacerii.
  • Mulți proprietari de afaceri mici sunt reticenți în planificarea formală. Pot produce multe scuze pentru a nu planifica.
  • Este posibil ca întreprinderile să fie nevoite să strângă capital din surse externe – bancheri, capitaliști de risc sau investitori îngeri. Fiecare tip de investitor se va aștepta la un plan de afaceri. Fiecare tip de investitor va fi mai mult sau mai puțin interesat de diferite părți ale planului. Proprietarii de afaceri ar trebui să fie conștienți de ce părți ale planului se va concentra pe fiecare tip de investitor.

Construirea unui plan

Înainte de a vorbi despre scrierea unui plan de afaceri formal, cineva interesat să înceapă o afacere ar putea dori să se gândească la planificarea personală înainte de a elabora planul de afaceri. Câteva dintre întrebările la care ar putea dori să răspundă înainte de a elabora un plan de afaceri complet sunt următoarele:

  • De ce merg în această afacere?
  • Ce abilități și resurse posedați care vor ajuta afacerea să aibă succes?
  • Ce pasiune aduc acestei afaceri?
  • Care este toleranța mea la risc?
  • Exact cât intenționez să lucrez? Câte ore pe săptămână?
  • Ce impact va avea afacerea asupra vieții mele de familie?
  • Ce îmi doresc cu adevărat de la această afacere?

    • Sunt interesat de independența financiară?
    • Ce nivel de profit va fi necesar pentru a menține stilul meu de viață personal și / sau al familiei?
    • Sunt interesat de independența de acțiune (nu sunt șef decât mine)?
    • Sunt interesat de satisfacția personală?
  • Familia mea va lucra în această afacere?
  • De ce alți angajați aș ​​putea avea nevoie? [23]

După ce am abordat aceste întrebări, cineva va fi într-o poziție mult mai bună pentru a elabora un plan de afaceri formal.

Colectarea informațiilor

Construirea unui plan de afaceri solid necesită cunoașterea mediului economic, de piață și competitiv. Astfel de cunoștințe depășesc „sentimentele intestinale” și se bazează pe date și dovezi. Din fericire, o mare parte din informațiile necesare sunt disponibile prin resurse de bibliotecă, surse de internet și agenții guvernamentale și, contra cost, din surse comerciale. Planurile de afaceri complete pot trage din toate aceste surse.

Bibliotecile publice și cele din instituțiile de învățământ oferă o bază bogată de resurse care poate fi utilizată fără costuri. Unele surse de cercetare de bază care pot fi găsite în biblioteci sunt prezentate în această secțiune – rețineți că numerele de referință furnizate pot diferi de la bibliotecă la bibliotecă .

Surse de bibliotecă

Surse de fundal

  • Berinstein, Paula. Statistici comerciale pe web: Găsiți-le rapid – Cu un cost mic sau fără costuri (Ref HF1016 .B47 2003).
  • Core Business Web: Ghid pentru resurse informaționale (Ref HD30.37 .C67 2003).
  • Frumkin, Norman. Ghid pentru indicatori economici , ediția a IV-a. (Ref HC103 .F9 2006). Această carte explică semnificațiile și utilizările indicatorilor economici.
  • Solie-Johnson, Kris. Cum să vă configurați propria afacere mică , 2 volume (Ref HD62.7 .S85 2005). Publicat de American Institute of Small Business.

Companii și surse din industrie

  • Sistemul de clasificare a industriei din America de Nord, Statele Unite (NAICS), 2007 (Ref HF1042 .N6 2007). NAICS este un sistem numeric de clasificare a industriei care a înlocuit sistemul de clasificare industrială standard (SIC). O versiune electronică este disponibilă de la Biroul de recensământ al SUA .
  • Manual standard de clasificare industrială (Ref HA40 .I6U63 1987). Sistemul de clasificare a industriei care a precedat NAICS.
  • Sondaj de investiții pe linie de valoare (Ref HG4751 .V18). Profilele companiilor și ale industriei sunt actualizate la fiecare treisprezece săptămâni.

Surse statistice

  • Almanah of Business and Industrial Financial Ratios (Ref HF5681 .R25A45 2010).
  • Statistica afacerilor din Statele Unite (Ref HC101 .A13123 2009). Această publicație oferă informații recente și istorice despre economia SUA.
  • Indicatori economici (1971 – prezent). Consiliul consilierilor economici pentru Comitetul Economic mixt al Congresului publică acest periodic lunar; ultimii ani sunt doar în format electronic. Sunt prezentate zece ani de date. Versiunile electronice sunt disponibile în ABI / INFORM și ProQuest din septembrie 1994 până în prezent și Academic OneFile de la 1 octombrie 1991.
  • Norme industriale și raporturi cheie de afaceri (Dun & Bradstreet; Ref HF5681 .R25I532 prin Ref HF5681 .I572 [2000-2001 până în 2008-2009]).
  • Studii de declarații anuale Rma (Ref HF5681 .B2R6 2009–2010). Această publicație oferă date financiare anuale și rapoarte în funcție de industrie.
  • Rezumat statistic al Statelor Unite (Ref HA202 .S72 2010). Aceasta este sursa anuală de bază pentru statistici colectate de guvern. Versiunea electronică este disponibilă la www.census.gov/compendia/statstatab .
  • Sondaj asupra afacerilor curente (1956 – prezent). Biroul de analiză economică publică acest periodic lunar; ultimii ani sunt doar în format electronic.

La unele biblioteci, puteți găsi acces la următoarele resurse online:

  • Rapoarte Mergent Web. Manualele corporative Mergent (fost Moody’s) sunt în format digitalizat. Începând cu începutul anilor 1900, rapoartele includ istoricul companiei, descrieri de afaceri și situații financiare detaliate. Colecția poate fi căutată după numele companiei, anul sau tipul manualului.
  • ProQuest Direct este o bază de date cu periodice generale, comerciale și științifice, cu multe articole în text integral. Sunt disponibile multe jurnale de afaceri și alte resurse.
  • Standard and Poor’s Netadvantage este o bază de date care include informații despre companii și industrie.

Resurse Internet

Pe lângă bazele de date guvernamentale și alte surse gratuite, Internetul oferă un depozit incredibil de bogat de informații care poate fi încorporat în orice plan de afaceri. Nu este fezabil să se furnizeze o listă cu adevărat cuprinzătoare de site-uri web utile; această secțiune oferă o listă foarte selectivă a site-urilor guvernamentale și a altor site-uri care oferă informații gratuite.

Site-uri guvernamentale

  • Administrarea afacerilor mici din SUA (SBA) . Acesta este un site excelent pentru a începe cercetarea unui plan de afaceri. Acoperă scrierea unui plan, finanțarea unui start-up, selectarea unei locații, gestionarea angajaților și probleme de asigurare și juridice. O pagină de urmărire la oferă acces la publicații, statistici, tutoriale video, podcast-uri, formulare de afaceri și camere de chat. O altă pagină  – oferă acces la resurse localizate.
  • Program SCORE . Programul SCORE este partener al SBA. Oferă o varietate de servicii proprietarilor de întreprinderi mici, de la mentorat online (și personal), ateliere de lucru, șabloane de calculator gratuite și sfaturi cu privire la o gamă largă de probleme pentru întreprinderile mici.

În elaborarea unui plan de afaceri, este necesar să se anticipeze viitorul mediu economic. Guvernul oferă statistici extinse online.

  • Indicele prețurilor de consum . Acest indice oferă informații despre direcția prețurilor pentru industrii și zone geografice.
  • Indicele prețurilor de producător . Întreprinderile care furnizează servicii sau care se concentrează pe operațiuni business-to-business (B2B) pot găsi aceste date mai potrivite pentru estimarea prețurilor viitoare.
  • Date naționale privind salariile . Acest site oferă informații despre salariile predominante și poate fi defalcat în funcție de ocupație și locație până în zona metropolitană.
  • Ancheta cheltuielilor consumatorilor . Această bază de date oferă informații despre cheltuieli și venituri. Permite un nivel remarcabil de rafinament în funcție de ocupație, vârstă sau rasă.
  • Venituri personale de stat și locale și ocuparea forței de muncă . Aceste baze de date oferă o defalcare a veniturilor personale pe state și zone metropolitane.
  • PIB pe stat și regiune metropolitană . Acest lucru va oferi un ghid precis pentru sănătatea economică generală a unei regiuni sau a unui oraș.
  • Recensământul SUA . Acesta este un site imens cu baze de date despre populație, venituri, comerț exterior, indicatori economici și proprietatea afacerilor.

Există site-uri web neguvernamentale, gratuite sau care percep o taxă, care pot oferi asistență în construirea unui plan de afaceri. O simplă căutare pe Google pentru expresia plan de afaceri mici produce mai mult de 67 de milioane de rezultate. Diferite site-uri vor ajuta la redactarea planului, vor oferi scrierea planului contra cost, vor produce rapoarte despre industrii sau vor ajuta întreprinderile mici oferind o varietate de servicii de asistență. Internetul oferă o adevărată corupție de informații și asistență pentru cei care lucrează la planurile lor de afaceri.

Prognoza pentru plan

Predicția este foarte dificilă, mai ales în ceea ce privește viitorul. Nils Bohr, laureat al Premiului Nobel

Orice plan de afaceri este un document orientat spre viitor. Planurile de afaceri sunt necesare pentru a viziona între trei și cinci ani în viitor. Pentru a le produce și a prognoza cu precizie vânzările, veți avea nevoie de estimări ale cheltuielilor și altor articole, cum ar fi numărul necesar de angajați, ratele dobânzii și condițiile economice generale. Există multe tehnici și instrumente diferite care pot fi utilizate pentru a prognoza aceste elemente. Tipul tehnicilor utilizate va fi influențat de mulți factori, cum ar fi următorii:

  • Mărimea afacerii. Întreprinderile mai mici pot avea mai puține resurse pentru a aplica o mare varietate de tehnici de prognoză.
  • Sofisticarea analitică a persoanelor care vor efectua prognoza. Este posibil ca proprietarul unei afaceri la domiciliu să nu aibă experiență anterioară cu tehnicile de prognozare.
  • Tipul organizației. O preocupare de producție care se vinde într-un mediu stabil și relativ previzibil, care există de ani de zile, ar putea fi capabilă să utilizeze o varietate de tehnici standard de prognoză statistică; cu toate acestea, o firmă mică care operează într-un mediu nou sau haotic ar putea fi nevoită să se bazeze pe tehnici semnificativ diferite.
  • Înregistrări istorice. Are firma înregistrări istorice pentru vânzări care pot fi folosite pentru a proiecta în viitor?

Nu există un set universal de tehnici de prognoză care să poată fi utilizate pentru toate tipurile de întreprinderi mici și mijlocii. Prognoza poate intra într-o gamă destul de cuprinzătoare de tehnici în ceea ce privește nivelul de sofisticare. Unele prognozări pot fi făcute pe o bază intuitivă (de exemplu, calcule din spatele plicului); altele pot fi realizate cu programe de calculator standard (de exemplu, Excel) sau programe dedicate în mod special prognozei într-o varietate de medii.

O scurtă revizuire a tehnicilor de previziune de bază arată că acestea pot fi împărțite în două clase mari: metode de prognoză calitativă și metode de prognoză cantitativă. De fapt, acești termeni pot fi oarecum înșelători, deoarece metodele de prognoză calitativă nu implică faptul că nu vor fi implicate numere. Cele două tehnici sunt separate de următorul concept: metodele de prognoză calitativă presupun că fie nu există date istorice, fie că nu se poate baza pe date istorice anterioare. O afacere de început nu are vânzări anterioare care să poată fi folosite pentru a proiecta vânzările viitoare. La fel, dacă există o schimbare semnificativă în mediu, s-ar putea simți inconfortabil folosind datele din trecut pentru a proiecta în viitor. Un restaurant funcționează într-un oraș mic, care conține o fabrică mare de automobile. După închiderea fabricii, proprietarul restaurantului ar trebui să anticipeze că vânzările anterioare nu vor mai fi un ghid util pentru a proiecta ce vânzări ar putea fi în următorul an sau doi, deoarece proprietarul a pierdut un număr de clienți care au lucrat la fabrică. Previziunea cantitativă, pe de altă parte, constă în tehnici și metode care presupun că puteți utiliza datele din trecut pentru a face proiecții în viitor.

„Prezentare generală a metodelor de prognoză” oferă exemple atât de metode de prognoză calitativă, cât și de metode de prognoză cantitativă pentru prognozarea vânzărilor. Fiecare metodă este descrisă, iar punctele lor tari și punctele slabe sunt date.

Prezentare generală a metodelor de prognoză

Tehnică Descriere Putere Slăbiciune
Metode de estimare a vânzărilor calitative
Extrapolare simplă Această abordare folosește unele date și pur și simplu face o proiecție pe baza acestor date. Datele ar putea indica faptul că o anumită secțiune a orașului are mulți oameni care trec prin secțiune în fiecare zi. Cunoscând acest număr, un magazin ar putea face o estimare simplă a vânzărilor. O tehnică extrem de simplă care necesită doar cele mai elementare capabilități analitice. Succesul său depinde de „corectitudinea” ipotezelor și de capacitatea de a le duce la realitate. S-ar putea să aveți numărul corect de persoane care trec prin magazinul dvs., dar asta nu înseamnă că vor cumpăra ceva.
Forta de vanzare În firmele cu forțe de vânzare dedicate, le-ați cere să estimeze care ar putea fi vânzările viitoare. Aceste valori vor fi combinate cu o prognoză pentru anul viitor. Forța de vânzare ar trebui să aibă pulsul clienților dvs. și o idee solidă a intențiilor lor de a cumpăra. Cea mai mare forță a sa este în mediul B2B. Greu de utilizat în anumite medii de la o companie la alta (B2C). Membrii forței de vânzări sunt despăgubiți atunci când își îndeplinesc cotele, dar acest lucru ar putea fi un stimulent pentru „reducerea” estimărilor lor.
Opinia expertului Similar cu abordarea forței de vânzare, această tehnică solicită experților din cadrul companiei să producă estimări ale vânzărilor viitoare. Acești experți pot proveni din marketing, cercetare și dezvoltare sau management de nivel superior. Coagularea previziunilor de vânzări ale experților ar trebui să conducă la prognoze mai bune. Echipele pot produce estimări părtinitoare și pot fi influențate de anumiți membri ai echipei (de exemplu, CEO).
Delphi Un grup de experți externi ar fi rugat să estimeze vânzările pentru un anumit produs sau serviciu. Rezultatele vor fi rezumate într-un raport și vor fi date aceluiași grup de experți. Apoi li s-ar cere să își citească prognoza. Acest lucru ar putea trece prin mai multe iterații. Cel mai bine utilizat pentru categorii de servicii de produse complet noi. Trebuie să poți identifica și recruta „experți” din afara organizației.
Analogie istorică Cu această tehnică, se găsește vânzările anterioare (ciclul de viață) ale unui produs sau serviciu similar și se extrapolează la produsul sau serviciul dvs. Un nou start-up a dezvoltat un produs inovator de divertisment la domiciliu, dar nimic asemănător nu s-a văzut pe piață. S-ar putea să examinați vânzările anterioare de CD playere pentru a înțelege cum ar putea fi vânzările viitoare ale noului produs. Se poate înțelege ce factori ar putea afecta vânzările viitoare. Este relativ ușor și rapid de dezvoltat. Se poate selecta o industrie trecută greșită pentru a fi comparată, iar viitorul s-ar putea să nu se desfășoare în mod similar.
Cercetare de piață Utilizarea chestionarelor și sondajelor pentru a evalua atitudinea clienților față de un produs sau un serviciu. Se obține informații foarte utile asupra dorințelor și intereselor declarate ale consumatorilor. Poate fi extrem de precisă pe termen scurt. Persoanele cu experiență ar trebui să facă aceste lucruri. Ele pot lua timp pentru a conduce și sunt relativ scumpe.
Metode de estimare cantitativă a vânzărilor
Analiza tendințelor Această tehnică de prognoză presupune că vânzările vor urma o formă de tipar. De exemplu, se preconizează că vânzările vor crește cu 15% pe an în următorii cinci ani. Extrem de simplu de calculat. Vânzările rareori urmează aceeași rată de creștere în orice perioadă de timp.
Medie mobilă Această tehnică ia date recente de clasă pentru N număr de perioade, le adaugă împreună și împarte la numărul N pentru a produce o prognoză. Ușor de calculat. Utilizarea de bază a acestui tip de model nu reușește să ia în considerare existența tendințelor sau a sezonalității în date.
Analiza sezonalității Multe produse și servicii nu au vânzări uniforme pe tot parcursul anului. Prezintă sezonalitate. Această tehnică încearcă să identifice proporția vânzărilor anuale vândute pentru un anumit moment. Vânzările de rechizite pentru piscine în nord-est, de exemplu, ar fi mult mai mari primăvara și vara decât toamna și iarna. Multe produse și servicii au modele de cerere sezoniere. Luând în considerare astfel de tipare, previziunile pot fi îmbunătățite. Necesită câțiva ani de date din trecut și o analiză atentă. Util pentru previziunile trimestriale sau lunare.
Netezire exponențială Această tehnică analitică încearcă să corecteze prognozele cu o anumită proporție din eroarea de prognoză trecută. Incorporează și cântărește cele mai recente date. Încercări de a lua în considerare fluctuațiile recente. Există mai multe tipuri ale acestui model, iar utilizatorii trebuie să fie familiarizați cu punctele lor forte și punctele slabe. Necesită date extinse, software de calculator și un anumit nivel de expertiză pentru a utiliza și interpreta rezultatele.
Modele cauzale – analiza regresiei Modelele cauzale, dintre care există multe, încearcă să identifice de ce vânzările cresc sau scad. Regresia este o tehnică statistică specifică care leagă valoarea variabilei dependente de una sau mai multe variabile independente. Vânzările variabile dependente ar putea fi afectate de cheltuielile de preț și de publicitate, care sunt variabile independente. Poate fi folosit pentru a prognoza și examina posibila validitate a relațiilor, cum ar fi impactul asupra vânzărilor prin publicitate sau preț. Necesită date extinse, software de calculator și un grad ridicat de expertiză pentru a utiliza și interpreta rezultatele.

Prognozarea articolelor cheie, cum ar fi vânzările, este crucială în dezvoltarea unui plan de afaceri bun. Cu toate acestea, prognoza este o activitate foarte provocatoare. Cu cât prognoza va fi mai îndepărtată, cu atât va fi mai puțin probabil să fie exactă. Toată lumea recunoaște acest fapt. Prin urmare, este util să vă bazați pe o varietate de tehnici de prognoză pentru a vă dezvolta prognoza finală pentru planul de afaceri. Pentru a face acest lucru, ar trebui să aveți o înțelegere destul de solidă a punctelor tari și a punctelor slabe ale diferitelor abordări. Există multe cărți, site-uri web și articole care vă pot ajuta să înțelegeți aceste tehnici și când ar trebui sau nu să fie utilizate. În plus, ar trebui să fim deschiși la colectarea de informații suplimentare pentru a ajuta la construirea unei prognoze. Unele surse posibile de astfel de informații ar fi asociațiile, publicațiile comerciale și grupurile de afaceri.

Resurse web pentru prognoză

  • Trei metode de prognozare a vânzărilor ( sbinfocanada.about.com/od/cashflowmgt/a/salesforecast.htm ). Acest site oferă trei abordări simplificate pentru prognozarea vânzărilor.
  • Luarea de decizii critice pentru administrarea afacerilor ( home.ubalt.edu/ntsbarsh/stat-data/forecast.htm ). Acest site are un format de carte electronică cu mai multe capitole dedicate tehnicilor de prognoză analitică.

Construirea unui plan

Construirea primului dvs. plan de afaceri poate părea extrem de formidabil. Acest lucru poate explica de ce există atât de multe pachete software disponibile pentru a vă ajuta în această sarcină. După construirea primului dvs. plan de afaceri, acea curbă de învățare abruptă ar trebui să faciliteze semnificativ planurile ulterioare pentru afacere sau alte companii.

Când vă pregătiți pentru construirea unui plan de afaceri, există câteva domenii cu probleme sau greșeli pe care ar trebui să le păziți pentru a le evita. Unele pot fi de natură tehnică, în timp ce altele se referă la probleme de conținut. În ceea ce privește partea tehnică, în primul rând, trebuie să ne asigurăm că nu există greșeli de ortografie sau erori de punctuație. Planul de afaceri ar trebui să urmeze o structură logică. Niciun plan de afaceri ideal nu specifică în mod clar secțiunile exacte care trebuie incluse și nu există o lungime ideală. Literatura referitoare la planurile de afaceri indică faptul că lungimea corespunzătoare a corpului unei linii de plan de afaceri ar trebui să fie între douăzeci și patruzeci de pagini. Aceasta nu include apendicele care ar putea furniza date critice pentru cititor.

În elaborarea unui raport lung, uneori este ușor să cazi în clișee sau expresii excesiv de utilizate. Acestea ar trebui evitate. Luați în considerare aspectele vizuale din raport. Datele trebuie plasate fie în tabele clar trasate, fie în grafice bine concepute. Raportul ar trebui să fie cât mai profesional. Anticipați publicul care va citi raportul și scrieți într-un mod care să le ajungă cu ușurință; evitați să folosiți prea mult jargon sau termeni tehnici.

Conținutul din orice plan de afaceri se concentrează pe două domenii: realism și acuratețe.

Componentele planului

Nu există o structură idealizată pentru un plan de afaceri sau un număr definitiv de secțiuni pe care trebuie să le conțină. Următoarele subsecțiuni discută schița unui plan pentru începerea unei afaceri și identifică unele dintre principalele secțiuni care ar trebui să facă parte din plan.

Coperta

Prima pagină oferă cititorului informații despre autorul planului sau persoana de contact cu privire la planul de afaceri. Ar trebui să conțină toate informațiile pertinente pentru a permite cititorului să contacteze autorul, cum ar fi numele companiei, sigla companiei și adresa persoanei de contact, numărul de telefon și adresa de e-mail.

Cuprinsul permite cititorului să găsească principalele secțiuni și componente ale planului. Ar trebui să identifice secțiunile și subsecțiunile cheie și pe ce pagini încep acele secțiuni. Acest lucru permite cititorului să apeleze la secțiuni care ar putea avea o importanță deosebită.

Rezumat

The rezumateste o secțiune de importanță critică și este poate cea mai importantă secțiune a întregului plan de afaceri. Destul de des, este prima secțiune la care se va adresa un cititor și, uneori, poate fi singura secțiune a planului de afaceri pe care el sau ea o va citi. Cronologic, ar trebui să fie probabil ultima secțiune scrisă. [24] Rezumatul executiv ar trebui să ofere o imagine de ansamblu exactă a întregului document, care nu poate fi realizată până când nu este pregătit întregul document.

Dacă rezumatul nu reușește să descrie în mod adecvat ideea din spatele afacerii sau dacă nu reușește să o facă într-un mod captivant, unii cititori pot renunța la întregul plan de afaceri. După cum a spus un autor, scopul rezumatului este de a convinge cititorul să „citească mai departe”. [25] Rezumatul trebuie să conțină următoarele informații:

  • Care este afacerea companiei?
  • Cine sunt clienții săi?
  • Care va fi structura sa juridică?
  • Care a fost istoria sa (acolo unde există)?
  • Ce tip de finanțare va fi solicitată?
  • Care este valoarea acestei finanțări?
  • Care sunt capabilitățile executivilor cheie?

Toate acestea trebuie făcute într-un mod interesant și captivant. Marea provocare este că rezumatele executivului ar trebui să fie relativ scurte – între una și trei pagini. Pentru mulți oameni de afaceri, aceasta este marea provocare – posibilitatea de a comprima informațiile solicitate într-un format atrăgător care are limitări semnificative de dimensiune.

Secțiunea de afaceri

Obiective. Acestea sunt afirmații generale despre ceea ce ați dori să obțineți în viitorul apropiat. Obiectivele dvs. s-ar putea concentra pe politicile dvs. de resurse umane („Dorim să avem angajați productivi și fericiți”), pe ceea ce vedeți ca sursă a avantajului dvs. competitiv („Vom fi cei mai buni în serviciu”) sau pe rezultatele financiare („ Vom produce randament peste medie pentru investitorii noștri. ”) Obiectivele sunt utile, dar pot însemna orice pentru oricine. Prin urmare, este necesar să traducem obiectivele în obiective pentru a obține un sens real, astfel încât acestea să poată ghida organizația. În mod ideal, obiectivele ar trebui să fie SMART—Specifice, măsurabile, realizabile, realiste și au un calendar specific pentru finalizare. Iată un exemplu: un obiectiv organizațional poate fi o creștere semnificativă a vânzărilor și a profiturilor. Când transpuneți acest obiectiv într-un obiectiv, ați putea formula obiectivele după cum urmează: o creștere de 15% a vânzărilor pentru următorii trei ani, urmată de o creștere de 10% a vânzărilor pentru următorii doi ani și o creștere de 12,5% a profiturilor în fiecare dintre următorii cinci ani. Aceste obiective sunt destul de specifice și măsurabile. Depinde de factorii de decizie să stabilească dacă acestea sunt realizabile și realiste. Aceste obiective – vânzări și profituri – specifică clar orizontul de timp. În dezvoltarea planului, proprietarii sunt adesea foarte fericiți să-și dezvolte obiective, deoarece sunt deschiși interpretării, dar vor evita obiectivele. Obiectivele sunt suficient de ambigue, întrucât obiectivele te leagă de valori particulare pe care va trebui să le atingi în viitor. Oamenii ar putea fi îngrijorați de faptul că vor fi cântăriți pe o cântare și vor fi găsiți dorind că nu își vor atinge obiectivele. Cu toate acestea, este esențial ca planul dvs. să conțină atât obiective cât și obiective. Obiectivele permit investitorilor și angajaților dvs. să vadă clar unde intenționează firma. Acestea produc valori țintite și, prin urmare, sunt esențiale pentru controlul operațiunilor firmei.

Declarații de viziune și misiune. Pentru mulți, există un anumit grad de confuzie cu privire la diferența dintre o declarație de viziune și o declarație de misiune. Declarații de viziunearticulați scopul pe termen lung și noțiunea idealizată a ceea ce dorește să devină o afacere. În primele zile ale Microsoft, când era o afacere mică, versiunea sa a unei declarații de viziune era următoarea: „Un computer pe fiecare birou și în fiecare casă”. La începutul anilor 1980, acesta era cu adevărat un concept revoluționar. Cu toate acestea, le-a oferit angajaților Microsoft o idee clară (viziune) că, pentru a crea această viziune, software-ul dezvoltat ar trebui să fie foarte „ușor de utilizat” în comparație cu software-ul din acea zi.Declarații de misiune, care sunt mult mai frecvente în planurile de afaceri mici, articulează natura fundamentală a afacerii. Aceasta înseamnă identificarea tipului de afacere, modul în care își va valorifica competențele și, eventual, valorile care conduc afacerea. Pur și simplu, o declarație de misiune ar trebui să abordeze următoarele întrebări:

  • Cine suntem noi? În ce afacere suntem?
  • Pe cine îi vedem ca pe clienții noștri?
  • Cum oferim valoare acelor clienți?

Uneori, declarațiile de viziune și de misiune sunt scrise singular pentru publicuri externe, cum ar fi investitorii sau acționarii. Nu sunt scrise pentru publicul pentru care ar avea cea mai mare semnificație – echipa de conducere și angajații afacerii. Din păcate, mulți recunosc că ambele enunțuri pot deveni exerciții de înșirare a unei serii de fraze esențial lipsite de sens în ceva care pare să pară corect sau profesional . Puteți găsi software pe web pentru a genera automat astfel de afirmații vacante și fără sens.

Uneori, o firmă va scrie o declarație de misiune care oferă clienților, investitorilor și angajaților un sens clar al scopului companiei respective. Zappos are următoarea declarație de misiune: „Scopul nostru este să poziționăm Zappos ca un lider de servicii online. Dacă putem determina clienții să-l asocieze pe Zappos ca fiind cel mai bun serviciu, atunci ne putem extinde dincolo de pantofi. ” [26] Declarația de misiune a înghețatei Ben & Jerry se concentrează atât pe definirea produsului, cât și a valorilor lor: „Pentru a face, distribui și vinde înghețată naturală de cea mai bună calitate și preparate euforice, cu un angajament continuu de a încorpora ingrediente naturale sănătoase. și promovarea practicilor comerciale care respectă Pământul și Mediul. ” [27]

Cheile succesului . Această secțiune identifică acele elemente specifice ale firmei dvs. despre care credeți că vor asigura succesul. Este important pentru dvs. să puteți defini competențele pe care intenționați să le utilizați pentru a asigura succesul. Ce face produsul sau serviciul dvs. unic? Ce set specific de capabilități aduceți pe scena competitivă? Acestea ar putea include structura și experiența echipei dvs. de management; capacitățile dvs. operaționale (de exemplu, abilități unice în proiectare, fabricație sau livrare); seturile dvs. de abilități de marketing: capacitățile dvs. financiare (de exemplu, capacitatea de a controla costurile); sau personalul care compune compania.

Revizuirea industriei

În această secțiune, doriți să oferiți o imagine de ansamblu destul de cuprinzătoare a industriei. O înțelegere aprofundată a industriei în care veți opera este esențială pentru a înțelege posibilele rentabilități pe care compania dvs. le va câștiga în cadrul industriei respective. Investitorii vor să știe dacă își vor recupera investiția inițială. Când vor vedea un profit? Amintiți-vă, investitorii adesea urmăresc cu atenție industriile și sunt conștienți de punctele tari și limitările dintr-o anumită industrie. Investitorii caută industrii care să poată demonstra creșterea economică. De asemenea, vor să vadă dacă industria este atractivă din punct de vedere structural. Acest lucru ar putea implica efectuarea analizei celor cinci forțe a lui Porter; cu toate acestea, acest lucru nu este necesar în toate cazurile. Dacă par să existe unele probleme sau probleme cu creșterea la nivel de industrie,

Produse sau Servicii

Această secțiune ar trebui să fie o discuție aprofundată a ceea ce oferiți clienților. Ar trebui să furnizeze o declarație completă și clară a produselor sau serviciilor pe care le oferiți. De asemenea, ar trebui să discute despre competențele de bază ale afacerii dvs. Ar trebui să evidențiați ceea ce este unic, cum ar fi un concept nou de produs sau serviciu sau deținerea de brevete. Trebuie să arătați cum produsul sau serviciul dvs. îndeplinește în mod specific nevoile specifice ale pieței. Trebuie să identificați modul în care produsul sau serviciul va satisface nevoile specifice ale clienților. Dacă aveți de-a face cu un produs sau serviciu nou, trebuie să demonstrați ce nevoi neidentificate anterior va satisface și cum va face acest lucru. La naștere,

Această secțiune ar putea include o discuție a problemelor tehnice. Dacă afacerea se bazează pe o inovație tehnologică – cum ar fi un nou tip de software sau o invenție – atunci este necesar să se furnizeze o discuție adecvată cu privire la natura specifică a tehnologiei. Ar trebui să aveți grijă să vă amintiți întotdeauna publicul pentru care scrieți planul. Nu faceți această porțiune prea tehnică. Această secțiune ar putea, de asemenea, să discute direcția viitoare a produsului sau serviciului – și anume, unde veți duce (schimba) produsul sau serviciul după sfârșitul orizontului de planificare actual? Acest lucru poate necesita o discuție cu privire la viitoarele cerințe de investiții sau timpul necesar pentru dezvoltarea de noi produse și servicii. Această secțiune poate include, de asemenea, o discuție despre stabilirea prețului produsului sau serviciului, deși o discuție mai detaliată despre problema prețurilor poate fi găsită în secțiunea planului de marketing. Dacă intenționați să includeți aici problema prețurilor, ar trebui să discutați cum a fost determinată prețul produsului sau al serviciului. Cu cât sunteți mai detaliat în această descriere, cu atât va fi mai realist pentru cititorii planului de afaceri. Poate doriți să discutați relațiile pe care le aveți cu furnizorii care ar putea avea un impact asupra reducerii costurilor și, prin urmare, un impact asupra prețului. Este important să discutați modul în care sistemul dvs. de prețuri se va compara cu concurenții. Va fi mai mare decât media sau sub prețul mediu? Cum se potrivește prețurile cu strategia generală a firmei? ar trebui să discutați cum a fost determinată prețul produsului sau al serviciului. Cu cât sunteți mai detaliat în această descriere, cu atât va fi mai realist pentru cititorii planului de afaceri. Poate doriți să discutați relațiile pe care le aveți cu furnizorii care ar putea avea un impact asupra reducerii costurilor și, prin urmare, un impact asupra prețului. Este important să discutați modul în care schema dvs. de prețuri se va compara cu concurenții. Va fi mai mare decât media sau sub prețul mediu? Cum se potrivește prețurile cu strategia generală a firmei? ar trebui să discutați cum a fost determinată prețul produsului sau al serviciului. Cu cât sunteți mai detaliat în această descriere, cu atât va fi mai realist pentru cititorii planului de afaceri. Poate doriți să discutați relațiile pe care le aveți cu furnizorii care ar putea avea un impact asupra reducerii costurilor și, prin urmare, un impact asupra prețului. Este important să discutați modul în care schema dvs. de prețuri se va compara cu concurenții. Va fi mai mare decât media sau sub prețul mediu? Cum se potrivește prețurile cu strategia generală a firmei? Este important să discutați modul în care schema dvs. de prețuri se va compara cu concurenții. Va fi mai mare decât media sau sub prețul mediu? Cum se potrivește prețurile cu strategia generală a firmei? Este important să discutați modul în care sistemul dvs. de prețuri se va compara cu concurenții. Va fi mai mare decât media sau sub prețul mediu? Cum se potrivește prețurile cu strategia generală a firmei?

Această secțiune trebuie să aibă un grad ridicat de onestitate. Investitorii vor ști multe despre industrie și limitările acesteia. Trebuie să identificați toate domeniile care ar putea fi surse posibile de probleme, cum ar fi reglementările guvernamentale, problemele legate de dezvoltarea de produse noi, securizarea canalelor de distribuție și informarea pieței despre existența dumneavoastră. Mai mult, este important să identificați concurenții actuali din industrie și posibilii concurenți viitori.

Plan de marketing

Un curs introductiv de marketing introduce întotdeauna cele patru P: produs, preț, loc și promovare. Secțiunea de marketing a planului de afaceri ar putea oferi o acoperire mai aprofundată a modului în care produsul sau serviciul îndeplinește mai bine valoarea clientului decât cea a concurenților. Acesta ar trebui să identifice clienții dvs. țintă și să includă o acoperire a concurenților dvs. și a ceea ce furnizează aceștia. Comparația dintre firma dvs. și concurenții săi ar trebui să evidențieze diferențele și să indice de ce oferiți o valoare superioară. Problemele legate de prețuri, dacă nu sunt acoperite în secțiunea anterioară, ar putea fi discutate sau discutate mai detaliat.

Problema locației, în special în comerțul cu amănuntul, ar trebui tratată în detaliu. Poate că unul dintre cele mai importante elemente ale secțiunii planului de marketing este să specificați modul în care intenționați să atrageți clienți, să îi informați despre beneficiile utilizării produsului sau serviciului dvs. și să păstrați clienții. Inițial, clienții sunt atrași prin publicitate. Această secțiune ar trebui să delimiteze planul de publicitate. Ce mijloace vor fi utilizate – pliante, ziare, reviste, radio, televiziune, prezență pe web, marketing direct și / sau campanii de socializare? Această secțiune ar trebui să acopere orice campanie promoțională care ar putea fi utilizată.

Echipa de conducere

Resursele fizice nu sunt singurul factor determinant al succesului în afaceri. Resursele umane disponibile unei firme vor juca un rol critic în determinarea succesului acesteia. Cititorii planului dvs. de afaceri și potențialii investitori ar trebui să aibă un sentiment clar al echipei de management care va conduce o afacere. Ar trebui să cunoască echipa în ceea ce privește cunoștințele echipei despre afacere, experiența și capacitățile lor și dorința lor de a reuși. Arthur Rock, un capitalist de risc, a fost citat odată spunând: „Investesc în oameni, nu în idee”. [28]

Această secțiune a planului de afaceri are mai multe elemente. Ar trebui să conțină o organigramă care să delimiteze responsabilitățile și lanțul de comandă pentru afacere. Ar trebui să se specifice cine va ocupa fiecare poziție majoră a companiei. S-ar putea să doriți să explicați cine face ce treabă și de ce. Pentru fiecare membru al echipei de conducere, ar trebui să aveți un CV complet. Aceasta ar trebui să includă experiența educațională (atât formală, cât și informală) și experiența de muncă din trecut, inclusiv locurile de muncă pe care le-au ocupat, responsabilitățile și realizările. S-ar putea să doriți să includeți alte date biografice, cum ar fi vârsta, deși acest lucru nu este necesar.

Dacă intenționați să utilizați consilieri sau consultanți specifici, ar trebui să menționați numele și mediile acestor persoane în această secțiune a planului. De asemenea, ar trebui să specificați de ce sunt folosiți acești oameni.

Un element suplimentar al discuției dvs. despre echipa de conducere va fi schemele de compensare prevăzute. Ar trebui să specificați salariile preconizate pentru echipa de conducere, incluzând, de asemenea, aspecte referitoare la beneficiile și bonusurile acestora sau orice poziție pe acțiuni pe care o pot lua în companie. Această secțiune ar trebui, de asemenea, să identifice orice lacune din echipa de conducere și modul în care intenționați să ocupați aceste posturi.

În funcție de natura afacerii, este posibil să doriți să includeți în această secțiune personalul (angajații) care va fi necesar. Ar trebui să identificați numărul de persoane care lucrează în prezent pentru firmă sau care vor trebui angajate; ar trebui să identificați și abilitățile pe care trebuie să le dețină. Discuțiile suplimentare ar trebui să includă plata care va fi acordată: dacă vor fi plătiți un salariu fix sau plătit pe oră, dacă și când intenționați să utilizați orele suplimentare și ce beneficii intenționați să le oferiți. În plus, ar trebui să discutați despre orice cerințe de formare sau programe de formare pe care va trebui să le implementați.

Situațiile financiare

Secțiunea situații financiare a planului de afaceri ar trebui să fie împărțită în trei subsecțiuni cheie: situația veniturilor, bilanțul și situația fluxurilor de numerar. Înainte de a continua cu aceste secțiuni, discutăm ipotezele utilizate pentru a construi aceste secțiuni. Secțiunea de deschidere a secțiunii situații financiare ar trebui să includă, de asemenea, în format rezumat, proiecțiile vânzărilor, rata de creștere a vânzărilor, cheltuielile cheie și ratele lor de creștere, venitul net pe orizontul de prognoză și activele și pasivele. [29]

După cum sa discutat anterior, bancherii – și, într-o măsură mai mică, capitalii de risc – vor fi preocupați în primul rând de această secțiune a planului de afaceri. Este vital ca această secțiune – indiferent dacă sunteți o afacere existentă care caută mai multă finanțare sau un start-up – să aibă proiecții financiare realiste. Planul de afaceri ar trebui să conțină declarații clare ale ipotezelor subiacente care au fost utilizate pentru realizarea acestor proiecții financiare. Cu cât afirmațiile sunt mai clare și cu atât mai realiste sunt presupunerile din spatele acestor afirmații, cu atât este mai mare încrederea cititorului în aceste proiecții. Puțini oameni de afaceri au o înțelegere aprofundată a acestor situații financiare; prin urmare, este recomandabil ca cineva cu o experiență contabilă sau financiară să revizuiască aceste situații înainte de a fi incluse în raport.Capitolul 9 .

Orizontul viitor de planificare pentru proiecțiile financiare este în mod normal între trei și cinci ani. Durata pe care o veți utiliza va depinde de cantitatea de capital pe care compania dorește să o strângă, de tipul de industrie în care se află afacerea și de problemele de prognoză asociate cu realizarea de proiecții. De asemenea, detaliile solicitate în aceste situații financiare vor fi direct legate de tipul și dimensiunea companiei.

Adeverinta de venit

The adeverinta de venitexaminează rentabilitatea generală a unei firme pe o anumită perioadă de timp. Ca atare, este, de asemenea, cunoscut sub numele de declarație de profit și pierdere. Identifică toate sursele de venituri generate și cheltuielile suportate de companie. Pentru planul de afaceri, ar trebui să se genereze planuri anuale pentru primii trei până la cinci ani. Unii sugerează ca planificatorul să dezvolte declarații de venit mai „granulate” pentru primii doi ani. Prin granulat, înțelegem că declarația de profit și pierdere din primul an ar trebui să fie defalcate lunar, în timp ce al doilea an ar trebui defalcat trimestrial.

Unii dintre termenii cheie (vor fi revizuiți în detaliu mult mai detaliat în capitolul 10 ) găsiți în contul de profit și pierdere sunt după cum urmează:

  • Sursa de venit. Toate veniturile și veniturile suplimentare produse de companie în perioada desemnată.
  • Costul bunurilor vândute. Costurile asociate producției de produse, cum ar fi materiile prime și costurile asociate direct cu producția.
  • Marja de profit brut. Venit minus costul bunurilor vândute.
  • Costuri de operare. Costuri pentru afaceri, cum ar fi cheltuielile asociate cu vânzarea produsului sau a serviciului, plus cheltuielile generale de administrare.
  • Depreciere. Aceasta este o formă specială de cheltuieli care poate fi inclusă în cheltuielile de funcționare. Activele pe termen lung – cele a căror durată de viață utilă este mai mare de un an – scad în valoare în timp. Amortizarea ia în considerare acest fapt. Există mai multe moduri în care această valoare în scădere poate fi determinată. Este o cheltuială non-cheltuială.
  • Cheltuieli totale. Costul bunurilor vândute plus cheltuielile de funcționare și amortizarea.
  • Profitul net înainte de dobânzi și impozite. Acesta este profitul brut minus cheltuielile de exploatare; un alt mod de a afirma profitul net este venitul minus cheltuielile totale.
  • Interes. Plata necesară pentru toate datoriile aferente perioadei.
  • Impozite. Plăți de impozite federale, de stat și locale pentru firmă.
  • Profit net. Acesta este profitul net după dobânzi și impozite. Acesta este termenul pe care mulți îl vor analiza pentru a determina potențialul succes al operațiunilor comerciale.

Bilanț

The bilanțexaminează activele și pasivele și capitalul proprietar al afacerii la un moment dat în timp. Acesta este împărțit în două secțiuni – componenta de credit (activele afacerii) și componenta de debit (pasive și capitaluri proprii). Aceste două componente trebuie să fie egale. Planul de afaceri ar trebui să aibă bilanț anual pentru orizontul de planificare de trei sau cinci ani. Elementele componentei de credit sunt următoarele:

  • Active circulante. Acestea sunt activele care vor fi deținute pentru mai puțin de un an, inclusiv numerar, valori mobiliare tranzacționabile, creanțe, note de primit, inventar și cheltuieli preplătite.
  • Mijloace fixe. Aceste active nu vor fi transformate în numerar în anul următor; acestea includ instalații, echipamente și terenuri. Poate include, de asemenea, active necorporale, cum ar fi brevete, francize, drepturi de autor și fond comercial.
  • Total active. Aceasta este suma activelor circulante și a mijloacelor fixe.

Datoriile constau în următoarele:

  • Datorii curente. Acestea sunt datorii care trebuie plătite în cursul anului, cum ar fi liniile de credit, conturile de plătit, alte elemente de plătit (inclusiv impozite, salarii și chirii), împrumuturi pe termen scurt, dividende de plătit și partea curentă a datoriilor pe termen lung .
  • Datorii pe termen lung. Acestea sunt datorii de plătit pe o perioadă mai mare de un an, cum ar fi bancnotele de plătit, datorii pe termen lung, datorii privind fondul de pensii și obligații de leasing pe termen lung.
  • Liabilitati totale. Aceasta este suma pasivelor curente și a pasivelor pe termen lung.
  • Capital propriu. Aceasta reprezintă valoarea proprietății acționarilor asupra afacerii. Uneori este denumită valoare netă. Poate fi compus din elemente precum acțiuni preferențiale, acțiuni obișnuite și câștiguri reportate.

Situația fluxurilor de trezorerie

Din punct de vedere practic și de supraviețuire, situația fluxurilor de trezoreriepoate fi cea mai importantă componentă a situațiilor financiare. Situația fluxului de numerar prezintă unde curge numerarul în firmă și unde curge. Recunoaște că poate exista o diferență semnificativă între profituri și fluxul de numerar. Va indica dacă o afacere poate genera suficienți bani pentru a continua operațiunile, dacă are suficienți bani pentru investiții noi și dacă își poate achita obligațiile. Oamenii de afaceri își dau seama curând că profiturile sunt frumoase, dar numerarul este rege.

Fluxurile de numerar pot fi împărțite în trei domenii de analiză: fluxul de numerar din operațiuni, fluxul de numerar din investiții și fluxul de numerar din finanțare. Fluxul de numerar din operațiuni examinează intrările de numerar din venituri și dobânzi și dividende din investițiile deținute de companie. Apoi identifică ieșirile de numerar pentru plata furnizorilor, angajaților, a impozitelor și a altor cheltuieli. Fluxul de numerar din investiții examinează impactul vânzării sau achiziționării de active circulante și imobilizate. Fluxul de numerar din finanțare examinează impactul asupra poziției de numerar din modificările numărului de acțiuni și modificările poziției datoriei pe termen scurt și lung a firmei. Având în vedere importanța critică a fluxului de numerar pentru supraviețuirea întreprinderilor mici, acesta va fi tratat în detaliu în capitolul 10 .

Informații suplimentare

În funcție de natura afacerii și de suma de finanțare care se caută, planul ar putea include mai multe materiale. Pentru o afacere existentă, vă recomandăm să includeți situații fiscale anterioare și / sau situații financiare personale. Dacă afacerea este o franciză, ar trebui să includeți toate contractele și documentele legale. Același lucru ar trebui să se facă pentru orice acorduri de leasing, licențiere sau închiriere. Această secțiune ar trebui privită ca o captură care include toate materialele care ar sprijini planul. Cineva nu vrea să fie în poziția de a fi întrebat de cititorii planului – „Unde sunt aceste documente?”

Anexe

Secțiunea financiară a planului de afaceri ar trebui să includă rezumate ale celor trei elemente financiare cheie. Detaliile din spatele situațiilor financiare ar trebui să fie incluse ca apendice împreună cu declarații clare referitoare la ipotezele care au fost utilizate pentru a le construi. Anexele pot include, de asemenea, diferite scenarii care au fost luate în considerare la elaborarea planului, cum ar fi ipotezele alternative de creștere a pieței sau mediile competitive alternative. Demonstrând că autorul (autorii) a luat în considerare situațiile „ce-ar fi dacă” le spune potențialilor investitori că afacerea este pregătită să facă față condițiilor în schimbare. Ar trebui să includă elemente precum sigle, diagrame, reclame și organigramă.

Dezvoltarea scenariilor

Schimbarea este constantă. – Benjamin Disraeli

Planurile de afaceri sunt analize ale viitorului; pot greși fie din partea proiecțiilor optimiste, fie a proiecțiilor conservatoare. Din punctul de vedere al potențialului investitor, este întotdeauna mai bine să greșim din partea conservatorismului. Indiferent de ambele părtiniri, planurile de afaceri sunt în general construite pe baza viitorului așteptat și a experienței din trecut. Din păcate, viitorul nu apare întotdeauna într-o manieră clar bazată. Se poate avea o schimbare dramatică care poate avea un impact semnificativ asupra afacerii. Adesea, astfel de schimbări apar în mediul extern și sunt dincolo de controlul echipei de management al afacerii. Aceste schimbări externe pot apărea în mediul tehnic; se poate baza pe modificări ale nevoilor clienților, schimbări față de furnizori, schimbări ale mediului economic – la nivel local, național sau global.[30]

O modalitate prin care o organizație poate face față schimbărilor semnificative este un proces cunoscut sub numele de planificarea scenariului. Originile reale ale planificării scenariilor pot fi urmărite până la activitatea de la începutul secolului al XIX-lea cunoscută sub numele de Kreigsspiel – jocuri de război – un sistem de formare a ofițerilor dezvoltat de comandamentul prusac. Acest proces de a privi războaiele viitoare a fost adoptat de mulți militari în secolul al XIX-lea. În anii 1950, la Institutul RAND a fost utilizat un format mai formal pentru examinarea posibilelor schimbări viitoare în mediul militar și geopolitic. La începutul anilor ’80 s-a văzut aplicată în condiții industriale. Royal Dutch Shell a examinat problema ce s-ar întâmpla dacă ar exista o scădere semnificativă a prețului petrolului. Aceasta s-a întâmplat după două crize petroliere care au determinat creșterea semnificativă a prețului petrolului. Noțiunea că prețurile petrolului ar scădea a fost considerată a fi un eveniment extrem de puțin probabil, dar a avut loc.[31]

Care ar putea fi utilizarea posibilă a planificării scenariilor pentru întreprinderile mici? Există mai multe domenii în care întreprinderile mici ar trebui să aplice planificarea scenariilor pentru a fi mai bine pregătite pentru perturbări viitoare.

Identificați modificările semnificative care ar putea avea impact asupra afacerii

Luați în considerare schimbări majore în noțiunea de valoare a clientului. După cum sa menționat în capitolul 2 , firma ar trebui să examineze întotdeauna ce constituie valoare în ochii consumatorului și cum ar putea să se schimbe aceasta. Mașina model T a lui Henry Ford a fost un succes global, deoarece clienții au apreciat inițial un vehicul de încredere la un preț scăzut. Compania Ford Motor a continuat să îndeplinească noțiunea de valoare a clientului, reducând în mod constant costul unitar. Cu toate acestea, până la mijlocul anilor 1920, noțiunea de valoare a clienților a inclus nu numai prețul, ci și probleme precum stilul și tehnologiile îmbunătățite. General Motors a reușit să recunoască faptul că au existat modificări în noțiunea de valoare a clientului și le-a furnizat o gamă largă de vehicule. Ford nu a recunoscut această schimbare și a suferit o scădere semnificativă a vânzărilor.

Schimbări în mediul economic. Recenta recesiune indică în mod clar că economiile pot suferi schimbări semnificative într-o perioadă scurtă de timp. Aceste schimbări pot avea un impact dramatic asupra tuturor operațiunilor comerciale. Proprietarii de întreprinderi mici au văzut o înăsprire semnificativă a creditului bancar și modificări în ceea ce privește cerințele de utilizare a cardurilor de credit. Ne-am putea imagina cu ușurință importanța critică pentru întreprinderile mici de a lua în considerare impactul care ar urma ca urmare a unor schimbări semnificative ale ratelor dobânzii. Southwest Airlines, în așteptarea posibilelor fluctuații ale prețului petrolului, a folosit contracte futures pentru a face față schimbărilor dramatice ale prețului petrolului. Când prețurile petrolului au crescut semnificativ, acestea se aflau într-o poziție mult mai bună decât concurenții lor.

Intrarea de noi concurenți. Întreprinderile mici ar trebui să fie întotdeauna gata să ia în considerare impactul confruntării cu noi concurenți și cu noi tipuri de concurență. Luați în considerare cazul micilor puncte de vânzare cu amănuntul locale atunci când se deschide un magazin Walmart în zonă.

Considerarea dezastrelor

Cel mai bun mod de a face față oricărui dezastru potențial nu este în timp ce are loc sau după ce a avut loc, ci înainte de a se produce. Întreprinderile mici ar trebui să anticipeze ce vor face în caz de dezastre fizice, cum ar fi incendii, cutremure sau inundații. Alte dezastre ar putea implica falimentul sau pierderea unui furnizor important sau a unui client major. Un restaurant sau o piață alimentară ar trebui să aibă un plan de urgență în cazul unei întreruperi a curentului electric care ar putea duce la deteriorarea alimentelor. O astfel de afacere ar putea dori, de asemenea, să efectueze un exercițiu de planificare a scenariilor pentru a vedea care ar fi răspunsurile sale în cazul unui client care se plânge de intoxicații alimentare. Alte scenarii de dezastru care ar trebui luate în considerare de către întreprinderile mici includ impactul și ramificațiile cauzate de blocarea sistemului computerizat; serviciul pentru blocarea site-ului; sau dacă site-ul web este piratat,

Noi oportunitati

Aproape toate întreprinderile, mari și mici, trebuie să fie pregătite să profite de noi oportunități. Acest lucru poate însemna că trebuie să ia în considerare impactul schimbărilor tehnologice asupra afacerii sau modul în care tehnologia le poate oferi noi oportunități de afaceri. Tehnologia stereo litografiei, un proces prin care obiectele tridimensionale sunt construite strat cu strat, este disponibilă de mai bine de un deceniu. Bespoke Innovations a văzut potențialul de utilizare a acestei tehnologii. Bespoke Innovations poate dezvolta, într-o perioadă scurtă de timp, picioare artificiale personalizate la un preț cuprins între 5.000 și 6.000 USD și cu caracteristici care nu se regăsesc în protezele de 60.000 USD. [32]

Planificarea scenariului ar trebui să fie un exercițiu periodic, dar nu ar trebui efectuată mai mult de o dată pe an. Frecvența reală poate depinde de rata percepută de schimbare a industriei sau de prezența norilor de furtună la orizont. Planificarea scenariului are mai multe activități distincte, care pot fi după cum urmează:

  • Alegeți un domeniu care ar putea apărea în viitor și care ar avea un impact semnificativ asupra afacerii. Ce se întâmplă dacă rata națională a șomajului rămâne la peste 9% în următorii trei până la cinci ani? Ce se întâmplă dacă un client important decide să cumpere de la un concurent sau dacă clientul respectiv are probleme financiare? Ce se întâmplă dacă există modificări în bugetul apărării naționale? O prânz în New London, Connecticut, unde Electric Boat construiește submarine nucleare, dorește să ia în considerare impactul modificărilor bugetului apărării. O scădere a bugetului pentru construirea de submarine nucleare ar reduce numărul de submarine făcute în New London, ceea ce ar putea duce la disponibilizări la Electric Boat și la mai puțini clienți pentru prânz.
  • Identificați factorii care ar putea avea impact asupra acestei probleme.Uneori, aceasta este denumită o analiză PEST, în care P reprezintă probleme politice, E reprezintă probleme economice, S reprezintă probleme socioculturale și T reprezintă probleme tehnologice. Fiecare factor ar fi analizat pentru a vedea cum ar putea avea impact asupra scenariului. În exemplul nostru anterior de prânz, restaurantul ar putea dori să ia în considerare viitoarele alegeri pentru a vedea cum fiecare partid ar susține creditele de apărare și ar putea privi economia generală pentru a determina dacă o recesiune a economiei ar putea duce la o reducere a creditelor de apărare. Este puțin probabil ca problemele socioculturale să aibă impact asupra creditelor de apărare. Problemele tehnologice, indiferent dacă este o descoperire într-un anumit proiect de către Statele Unite sau de către o altă țară, ar putea determina numărul și locația submarinelor construite în Statele Unite.
  • Clasează importanța relativă a factorilor anteriori. Nu toți factorii luați în considerare pot fi considerați la fel de importanți. Este esențial într-un exercițiu de planificare a scenariilor să vedem care sunt factorii cei mai importanți, astfel încât factorii de decizie să se poată concentra asupra ramificațiilor acestor factori în analiză.
  • Elaborați scenarii. După ce am identificat importanța relativă a factorilor, etapa următoare ar fi dezvoltarea unui număr limitat de scenarii posibile (nu mai mult de doi sau trei). Fiecare scenariu ar stabili rezultatele posibile pentru fiecare factor cheie. Pe baza acestor valori, grupul care desfășoară exercițiul de planificare a scenariilor ar dezvolta informații despre această posibilă lume viitoare.
  • Cum vă afectează scenariile afacerea? Pentru fiecare scenariu viitor, echipa ar trebui să examineze modul în care această posibilă stare viitoare ar avea impact asupra funcționării afacerii. Continuând cu exemplul de prânz, proprietarul ar putea vedea că un anumit partid politic va fi ales în următoarele alegeri și economia va fi în continuare în criză. Împreună, acest lucru ar putea indica o reducere a bugetului clădirilor navale. Acest lucru se va traduce printr-un număr redus de submarine construite în New London și o reducere a locurilor de muncă la Electric Boat. Vânzările de la prânz vor scădea evident. Acum proprietarul trebuie să ia în considerare ce ar putea face în acea situație.

Planificarea scenariilor oferă posibilitatea proprietarilor de afaceri mici de a examina viitorul pe termen lung. Ar trebui să îi oblige să privească mediile și condițiile externe care pot avea un impact dramatic asupra supraviețuirii firmei lor. Le extinde gândirea și creează un mediu de flexibilitate sporită. Permite unei companii să răspundă la aceste șocuri bruște care ar putea distruge alte firme.

Ajutoare pentru computer

Planurile de afaceri pot fi construite folosind o combinație de procesare de text și programe de calcul tabelar de către cei care sunt abili să le folosească. Cu toate acestea, întregul proces de construire a unui plan de afaceri cuprinzător poate fi mult simplificat prin utilizarea unui pachet software dedicat planului de afaceri. Aceste pachete sunt concepute pentru a produce rapoarte care au toate secțiunile necesare pentru un plan de afaceri, facilitează foarte mult crearea situațiilor financiare cu diagrame și permit adesea includerea materialelor din alte programe. Cele mai multe dintre ele au un preț destul de rezonabil de la 50 la 150 USD.

Există multe astfel de pachete pe piață și variază de la cele concepute pentru începători la cele care pot genera planuri anuale prin încorporarea cu ușurință a datelor din surse externe, cum ar fi programele de contabilitate ale unei companii. Atunci când evaluați programe concurente, există câțiva factori primari și secundari care ar trebui luați în considerare. [33] Factorii principali sunt următorii:

  • Ușurința de a construi raportul. Diferitele secțiuni ale raportului ar trebui identificate în mod clar, iar autorii ar trebui să poată lucra la fiecare secțiune independent de secvența lor din cadrul raportului. Introducerea textului și a datelor ar trebui să fie simplă și să permită corecții sau revizuiri ușoare.
  • Situațiile financiare. Software-ul ar trebui să faciliteze crearea situației veniturilor, a bilanțului și a situației fluxului de numerar. Pentru proiecțiile multianuale, software-ul ar trebui să susțină procesul de prognoză.
  • Importați din alte programe. Software-ul ar trebui să poată încorpora date dintr-o varietate de programe, cum ar fi Word și Excel. În mod ideal, ar trebui să poată importa date dintr-o varietate de programe de contabilitate.
  • Servicii suport. Compania de software ar trebui să includă o varietate de servicii de asistență, inclusiv instrucțiuni clare, tutoriale și acces la internet sau asistență cu număr de apel. Multe pachete oferă exemple de planuri de afaceri pentru diferite industrii.

Factorii secundari sunt următorii:

  • Acces la sprijinul cercetării. Unele pachete software includ acces la publicații de afaceri și baze de date pentru a ajuta la cercetarea pieței.
  • Opțiuni de export. Aceste pachete permit ca raportul sau părțile acestuia să fie exportate în diferite formate – Word, Excel, PowerPoint, HTML sau PDF.
  • Instrumente de analiză auxiliare. Unele pachete includ direct sau oferă programe suplimentare pentru planificarea pieței, bugetarea sau evaluarea.

Următoarea este o listă parțială a companiilor care au software de planificare a afacerii:

  • Business Plan Pro . Această companie oferă software de planificare a afacerii cu exemple de planuri pentru un număr mare de industrii, plus opțiuni pentru achiziționarea datelor din industrie la nivel național, de stat sau local. Compania are, de asemenea, programe pentru planificarea marketingului și consiliere în probleme juridice.
  • Software pentru planul de afaceri . Această companie oferă o serie de produse, inclusiv software de planificare a afacerii, un program de planificare strategică, programe de prognoză financiară și prognoză a fluxului de numerar și software de planificare de marketing.
  • Plan Magic . Această companie oferă o suită de produse de planificare, de la anumite industrii până la software de planificare financiară și de marketing.

Bine de știut

  • Planificarea afacerii pentru o afacere înființată ar trebui să ia în considerare dacă proprietarul (proprietarii) este / sunt gata să accepte provocările legate de operarea unei afaceri.
  • Planurile de afaceri cuprinzătoare vor necesita informații despre industrie, concurenți și clienți. Proprietarii sau autorii planului de afaceri ar trebui să fie conștienți de unde pot obține aceste informații.
  • Prognoza este esențială pentru succesul oricărei afaceri. Există multe abordări diferite ale prognozei: unele sunt simple extrapolări ale tendințelor, în timp ce altele pot fi complexe din punct de vedere al calculului. Compania ar trebui să utilizeze un sistem de prognoză care nu numai că este precis, ci și îi face pe utilizatori să se simtă confortabil.
  • Deși planurile de afaceri vin în „dimensiuni și forme” diferite, acestea ar trebui să aibă câteva secțiuni cheie: rezumatul executiv, declarația misiunii, analiza industriei, planul de marketing, descrierea echipei de management și proiecțiile financiare.
  • Unele companii ar trebui să facă din aceasta o practică de a efectua analize de scenarii. Acesta este un proces de examinare a posibilelor evenimente viitoare și care ar trebui să fie răspunsul companiei.
  • Complexitatea și dificultatea construirii unui plan de afaceri cuprinzător pot fi reduse semnificativ prin utilizarea unuia dintre pachetele software disponibile de planificare a afacerii.

Licență: UNIVERSITY OF KANSAS PRESSBOOKS – Small Business Management – Author: Jason Anderson


  1. Kenneth Arrow, Conceptul de strategie corporativă (Homewood, IL: Irwin, 1971), 28. ↵
  2. Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962), 13. ↵
  3. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth, Marea Britanie: Penguin Books, 1983), 6. ↵
  4. Henry Mintzberg, Joseph Lampel și Bruce Ahlstrand, Strategic Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998). ↵
  5. Paul Solman și Thomas Friedman, Life and Death on the Corporate Battlefield: How Companies Win, Lose, Survive (New York: Simon și Schuster, 1982), 24-27. ↵
  6. Stephen C. Perry, „O comparație întreprinderile mici eșuate și non-eșuate în Statele Unite: bărbații și femeile folosesc strategii diferite de planificare și luare a deciziilor?”, Journal of Developmental Entrepreneurship 7, nr. 4 (2002): 415. ↵
  7. Stephen C. Perry, „Un studiu exploratoriu despre eșecurile afacerilor din SUA și influența experienței și planificării relevante” (doctorat dis., Universitatea George Washington, 1998; disertație disponibilă prin UMI Dissertation Services, Ann Arbor, MI), 42. ↵
  8. David A. Curtis, Planificarea strategică pentru întreprinderile mai mici: îmbunătățirea performanței corporative și recompensa personală (Cambridge, MA: Lexington Books, 1983), 29. ↵
  9. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (New York: Free Press, 1994), 46. ↵
  10. Rieva Lesonsky, „Un plan de afaceri mici îți dublează șansele de succes, spune un nou sondaj, Tendințele întreprinderilor mici, 20 iunie 2010, accesat la 10 octombrie 2011, smallbiztrends.com/2010/06/business-plan-success-twice- ca-probabil.html. ↵
  11. Michael Porter, Strategia competitivă: tehnici pentru analiza industriilor și a concurenților (New York: Free Press, 1980), 21. ↵
  12. Kogi Truck Schedule ”, Kogi BBQ, accesat pe 10 octombrie 2011, kogibbq.com. ↵
  13. Înghețată Max și Mina, accesat pe 10 octombrie 2011
  14. Michael Porter, Strategia competitivă: tehnici pentru analiza industriilor și a concurenților (New York: Free Press, 1980), 21. ↵
  15. Jason Cohen, „Don’t Write a Business Plan”, Building43, 27 ianuarie 2010, accesat la 10 octombrie 2011, 
  16. TC Carbone, „Patru eșecuri de management comune și cum să le eviți”, Management World 10, nr. 8 (1981): 38. Patricia Schaeffer, „Cele șapte capcane ale eșecului în afaceri și cum să le evităm”, Business Know-How, 2011, accesat la 10 octombrie 2011,  . Isabel M. Isodoro, „10 reguli pentru succesul întreprinderilor mici” , , 2011, . Rubik Atamian și Neal R. VanZante, „Educația continuă: un ingredient vital al„ planului de succes ”pentru întreprinderile mici”, Journal of Business and Economic Research 8, nr. 3 (2010): 37. ↵
  17. Stephen C. Perry, „O comparație întreprinderile mici eșuate și non-eșuate în Statele Unite: bărbații și femeile folosesc strategii diferite de planificare și luare a deciziilor?”, Journal of Developmental Entrepreneurship 7, nr. 4 (2002): 415. ↵
  18. Rieva Lesonsky, „Un plan de afaceri mici îți dublează șansele de succes, spune un nou sondaj”, Small Business Trends, 20 iunie 2010, accesat la 10 octombrie 2011, 
  19. H. Hodges și T. Kent, „Impactul planificării și controlului sofisticării în întreprinderile mici”, Journal of Small Business Strategy 17, nr. 2 (2006–7): 75. ↵
  20. Tim Berry, „Ce caută bancherii într-un plan de afaceri … și ce ar trebui să vă așteptați atunci când vă duceți planul de afaceri la o bancă”,  7 noiembrie 2006, accesat la 10 octombrie 2011, 
  21. Marc Mays, „Small Business Venture Capital Strategies”, eZine Articles, 2010, accesat la 10 octombrie 2011, 
  22. „Importanța investirii îngerilor în finanțarea creșterii întreprinderilor antreprenoriale”, Small Business Notes, septembrie 2008, accesat la 10 octombrie 2011,
  23. Melinda Emerson, „Life Plan before Business Plan”, Small Business Trends, 22 martie 2010, accesat la 10 octombrie 2011, 
  24. Jeffry Timmons, Andrew Zachary și Stephen Spinelli, Business Plans That Work – A Guide for Small Business (New York: McGraw-Hill, 2004), 113. ↵
  25. Carolyn Brown, „The Dos and Do’ts of Writing a Winning Business Plan”, Black Enterprise, aprilie 1996, 114–122. ↵
  26. „Inc 500 de declarații de misiune ”, MissionStatements.com, accesat la 10 octombrie 2011, 
  27. „Declarație de misiune”, Ben & Jerry’s, accesat la 10 octombrie 2011,
  28. „Investiți în oameni, nu în idei”, Michael Karnjanaprakorn, 15 ianuarie 2009, accesat la 10 octombrie 2011, 
  29. Amir M Hormozi, Gail S. Sutton, Robert D. McMinn, Wendy Lucio, „Business Plans for New or Small Business: Paving the Path to Success”, Decizia de gestionare 40, nr. 8 (2002): 755. ↵
  30. „Ateliere și evenimente”, SCORE, accesat la 10 octombrie 2011, 
  31. P. McNamee, Instrumente și tehnici pentru managementul strategic (New York: Pergamon Press, 1985), 187. 
  32. Ashlee Vance, „A Technology Sets Inventors Free to Dream”, New York Times, 14 septembrie 2010. ↵
  33. „Comparații de produse software pentru planul de afaceri 2012”, accesat la 10 octombrie 2011