Capitolul 6: Conducerea si administrarea firmei


Obiective de invatare

După ce ați citit acest capitol, ar trebui să puteți răspunde la aceste întrebări:

  1. Care este rolul managementului?
  2. Care sunt cele patru tipuri de planificare?
  3. Care sunt funcțiile principale ale managerilor în organizarea activităților?
  4. Cum influențează stilurile de leadership o cultură corporativă?
  5. Cum controlează organizațiile activitățile?
  6. Ce roluri iau managerii în diferite setări organizaționale?
  7. Ce set de abilități manageriale este necesar pentru succesul managerial?
  8. Ce tendințe vor afecta managementul în viitor?

6.1 Rolul managementului

 

Care este rolul managementului?

Managementul este procesul de ghidare a dezvoltării, întreținerii și alocării resurselor pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Managerii sunt persoanele din organizație responsabile de dezvoltarea și desfășurarea acestui proces de management. Managementul este dinamic din fire și evoluează pentru a satisface nevoile și constrângerile din mediile interne și externe ale organizației. Pe o piață globală în care rata de schimbare crește rapid, flexibilitatea și adaptabilitatea sunt cruciale pentru procesul managerial. Acest proces se bazează pe patru domenii funcționale cheie ale organizației: planificare, organizare, conducere și control. Deși aceste activități sunt discutate separat în capitol, ele formează de fapt un ciclu strâns integrat de gânduri și acțiuni.

Exemplu 6.1 Ciclul domeniilor funcționale cheie ale organizațieiExemplu 6.1 Ciclul domeniilor funcționale cheie ale organizației

Din această perspectivă, procesul managerial poate fi descris ca (1) anticiparea potențialelor probleme sau oportunități și proiectarea planurilor pentru a le face față, (2) coordonarea și alocarea resurselor necesare implementării planurilor, (3) îndrumarea personalului prin procesul de implementare, și (4) revizuirea rezultatelor și efectuarea modificărilor necesare. Această ultimă etapă oferă informații pentru a fi utilizate în eforturile de planificare în curs, și astfel ciclul începe din nou. Cele patru funcții sunt extrem de interdependente, managerii îndeplinind adesea mai multe dintre ele la un moment dat și fiecare dintre ele de multe ori pe parcursul unei zile normale de lucru.

Exemplarul 6.2 Pentru a încuraja o mai bună colaborare între angajați, Apple investește 5 miliarde de dolari în construcția noului său sediu central din Cupertino, CA, care înlocuiește mai multe clădiri pe care compania le-a depășit. Majoritatea angajaților Apple din sediul central împărtășesc acum nu numai același spațiu de birouri, ci și aceleași instrumente tehnologice și cultură corporativă. Cum crește deciziile de planificare și organizare ale Apple eficiența și eficacitatea organizațională? (Credit: Tom Pavel / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Cele patru funcții de management pot ajuta managerii să crească eficiența și eficacitatea organizațională. Eficiența utilizează cea mai mică cantitate posibilă de resurse pentru a lucra, în timp ce eficacitatea este capacitatea de a produce rezultatul dorit. Managerii trebuie să fie atât eficienți, cât și eficienți pentru a realiza acest lucruscopuri organizaționale. De exemplu, în 2016, Delta, una dintre cele mai eficiente rețele de companii aeriene din SUA, opera cu venituri de 12,15 cenți pe scaun-milă, care este venitul pe care compania îl face pe un singur loc (ocupat sau nu)distanța de o milă. Nicio altă companie aeriană nu a fost aproape de a opera acest lucru în afară de Southwest, care a zburat cu scaune care produceau 12,51 cenți pe milă, cea mai bună performanță a tuturor companiilor aeriene din SUA. 1 Există multe modalități prin care companiile aeriene pot reuși să producă venituri mai mari pe scaun-milă. De exemplu, pot crește prețurile biletelor, își pot ocupa mai multe locuri, pot opera avioane mai eficiente, care consumă mai puțin combustibil sau pot negocia salarii favorabile cu angajații lor. Deși eficiența și eficacitatea sunt uneori lăudate de investitori, companiile aeriene trebuie să țină cont și de satisfacția clienților, ceea ce poate însemna costuri suplimentare. 2

Pentru a răspunde cerințelor de creștere rapidă, Skechers a angajat un nou director financiar, John Vandemore, careau permis CFO-ului lor existent (David Weinberg) să se concentreze asupra expansiunii internaționale. CEO-ul Skechers, Robert Greenberg, a comentat: „Întrucât internaționalul reprezintă acum peste 50% din totalul afacerilor noastre, trebuie să continuăm să creștem operațiunile și infrastructura pentru a satisface cererea. David (Weinberg) înțelege cum să o facem în mod corect la viteza potrivită pentru a ne menține impulsul înainte. Cu John (Vandemore) care se ocupă de responsabilitățile CFO, David va avea acum lățimea de bandă pentru a călători și pentru a găsi oportunități pentru a maximiza eficiența noastră în întreaga lume. ” 3

După cum arată aceste exemple și Tabelul 6.1 , un bun management folosește cele patru funcții de management pentru a crește eficiența și eficacitatea unei companii, ceea ce duce la realizarea obiectivelor și obiectivelor organizaționale. Să analizăm mai atent ce presupune fiecare dintre funcțiile de management.

ghid-antreprenori-conducerea-si-administratie-firma

Tabelul 6.1

Video cu 4 funcții de management: https://youtu.be/3OhlrAL0gQA

 

6.2 Planificare

 

Care sunt cele patru tipuri de planificare?

Planificarea începe prin anticiparea potențialelor probleme sau oportunități pe care organizația le poate întâlni. Managerii proiectează apoi strategii pentru a rezolva problemele actuale, pentru a preveni problemele viitoare sau pentru a profita de oportunități. Aceste strategii servesc ca bază pentru obiective, obiective, politici și proceduri. Pur și simplu, planificarea înseamnă a decide ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivele organizaționale, a identifica când și cum se va face și a determina cine ar trebui să o facă. Planificarea eficientă necesită informații ample despre mediul de afaceri extern în care firma concurează, precum și mediul său intern.

Există patru tipuri de bază de planificare: strategică, tactică, operațională și contingentă. Majoritatea dintre noi folosim aceste tipuri diferite de planificare în propria noastră viață. Unele planuri sunt foarte largi și pe termen lung (mai strategice în natură), cum ar fi planificarea de a urma o școală postuniversitară după obținerea unei diplome de licență. Unele planuri sunt mult mai specifice și pe termen scurt (mai operaționale în natură), cum ar fi planificarea de a petrece câteva ore în bibliotecă în acest weekend. Planurile dvs. pe termen scurt vă susțin planurile pe termen lung. Dacă studiați acum, aveți șanse mai mari de a atinge un obiectiv viitor, cum ar fi obținerea unui interviu de angajare sau frecventarea școlii postuniversitare. La fel ca dvs., organizațiile își adaptează planurile pentru a îndeplini cerințele unor situații sau evenimente viitoare. Un rezumat al celor patru tipuri de planificare apare în Tabelul 6.2 .

Planificarea strategică implică crearea unor obiective largi (de la unu la cinci ani), largi pentru organizație și determinarea resurselor care vor fi necesare pentru realizarea acestor obiective. Evaluarea factorilor externi de mediu, cum ar fi problemele economice, tehnologice și sociale, este esențială pentru o planificare strategică de succes. Planurile strategice, cum ar fi misiunea pe termen lung a organizației, sunt formulate de manageri de nivel superior și sunt puse în acțiune la niveluri inferioare ale organizației.

Obiective, strategii, obiective video: https://youtu.be/voZI75TyeHI

De exemplu, când Mickey Drexler a preluat funcția de director executiv al J.Crew, compania a fost în siguranță și a fost recent cumpărată de un grup de capital privat. Una dintre primele mișcări ale Drexler a fost schimbarea direcției strategice a companiei, mutând-o din segmentul aglomerat care urmărește tendințele, unde concura cu magazine precum Gap, American Eagle și Abercrombie și a revenit în segmentul preppie, de lux. de unde a început. În loc să încerce să vândă un inventar abundent pe o piață de masă, J. Crew a cultivat deficitul, asigurându-se că articolele s-au vândut devreme, mai degrabă decât să ajungă la raftul de vânzare mai târziu în sezon. Compania a limitat, de asemenea, numărul de noi magazine pe care le-a deschis pe o perioadă de doi ani, dar a planificat să dubleze numărul de magazine în următorii cinci până la șase ani.4

planificare strategica a firmei

Tabelul 6.2

Misiunea unei organizații   este oficializată în declarația sa de  misiune , un document care precizează scopul organizației și motivul pentru care există. De exemplu, declarația de misiune a Twitter formalizează ambele concepte în timp ce rămâne în limita caracterului autoimpus; vezi Tabelul 6.3.

Videoclipul declarației de misiune: https://youtu.be/b2MyaR0gMo0

Tabelul 6.3 Surse: „Despre” și „Valorile noastre”, https://about.twitter.com, accesat la 30 octombrie 2017;  Justin Fox, „De ce este importantă declarația misiunii Twitter”, Harvard Business Review, https://hbr.org, accesat la 30 octombrie 2017;  Jeff Bercovici, „Misiunea critică: noua„ Declarație strategică ”de pe Twitter reflectă prioritățile schimbătoare”, Inc., https://www.inc.com, accesat la 30 octombrie 2017.Tabelul 6.3 Surse: „Despre” și „Valorile noastre”, https://about.twitter.com, accesat la 30 octombrie 2017; Justin Fox, „De ce este importantă declarația misiunii Twitter”, Harvard Business Review, https://hbr.org, accesat la 30 octombrie 2017; Jeff Bercovici, „Misiunea critică: noua„ Declarație strategică ”de pe Twitter reflectă prioritățile schimbătoare”, Inc., https://www.inc.com, accesat la 30 octombrie 2017.

În toate organizațiile, planurile și obiectivele la nivel tactic și operațional ar trebui să susțină în mod clar declarația misiunii organizației.

Planificarea tactică începe implementarea planurilor strategice. Planurile tactice au un interval de timp mai scurt (mai puțin de un an) decât planurile strategice și obiective mai specifice concepute pentru a sprijini obiectivele strategice mai largi. Planurile tactice încep să abordeze problemele legate de coordonarea și alocarea resurselor diferitelor părți ale organizației.

Sub Mickey Drexler, au fost implementate multe noi planuri tactice pentru a sprijini noua direcție strategică a lui J. Crew. De exemplu, el a limitat sever numărul de magazine deschise în fiecare an, cu doar nouă deschideri noi în primii doi ani ai mandatului său (a închis șapte). În schimb, el a investit resursele companiei în dezvoltarea unuilinie de produse care a comunicat noua direcție strategică a lui J.Crew. Drexler a renunțat la îmbrăcăminte bazată pe tendințe, deoarece nu a îndeplinit noua imagine a companiei. El a tăiat chiar și niște articole din milioane de dolari. În locul lor, el a creat ediții limitate de o mână de articole de îmbrăcăminte despre care el credea că vor fi populare, dintre care multea căzut în noua sa strategie de lux. De exemplu, J.Crew cumpără acum pantofi direct de la același pantofproducători care produc încălțăminte pentru designeri precum Prada și Gucci. În general, J.Crew a strâns drastic inventarele, o mișcare menită să împiedice grămezile de haine să ajungă la rafturile de vânzare și să rupă obiceiul cumpărătorilor de a aștepta reduceri.

Această parte a planului a generat rezultate excelente. Înainte de schimbarea strategiei lui Drexler, jumătate din îmbrăcămintea lui J. Crew s-a vândut la reducere. După implementarea planurilor tactice care vizează schimbarea acestei situații, doar un procent mic o face. Trecerea la ediții limitate și controale mai stricte de inventar nu a redus cantitatea de noimarfa, totuși. Dimpotrivă, Drexler a creat o colecție de mireasă J.Crew, o linie de bijuterii și CrewTăieturi, o linie de îmbrăcăminte pentru copii. Rezultatele planurilor tactice ale lui Drexler au fost impresionante. J. Crew a văzut că vânzările în același magazin au crescut cu 17% într-un an. 5

Planificarea operațională creează standarde, metode, politici și proceduri specifice care sunt utilizate în domenii funcționale specifice ale organizației. Obiectivele operaționale sunt actuale, înguste și axate pe resurse. Acestea sunt concepute pentru a ajuta la ghidarea și controlul implementării planurilor tactice. Într-o industrie în care nouversiunile de software au cicluri de dezvoltare foarte variate, Autodesk, producător de instrumente software pentru designeri și ingineri, a implementat noi planuri operaționale care au sporit dramatic profiturile. Fostul CEO Carol Bartz a îndepărtat compania de programul de lansare neregulat pe care îl ținuse la versiunile de software anuale și anuale. Prin lansarea actualizărilor într-un program definit și previzibil, compania este capabilă să utilizeze prețurile anuale de abonament, care sunt mai accesibile pentru companiile mici și mijlocii. Noul programmenține clienții Autodesk pe cele mai recente versiuni ale software-ului popular și a dus la o creștere generală a profitabilității. 6

Cheia unei planificări eficiente este anticiparea unor situații și evenimente viitoare. Cu toate acestea, chiar și cea mai bine pregătită organizație trebuie să facă față uneori circumstanțe neprevăzute, cum ar fi un dezastru natural, un act deterorism sau o nouă tehnologie radicală. Prin urmare, multe companii au dezvoltat planuri de urgență care identifică căi alternative de acțiune pentru situații foarte neobișnuite sau de criză. Planul de urgență stipulează de obicei lanțul de comandă, procedurile de operare standard și canalele de comunicare pe care organizația le va utiliza în timpul unei urgențe.

Un plan de urgență eficient poate crea sau sparge o companie. Luați în considerare exemplul hotelurilor Marriott dinPuerto Rico. Anticipând uraganul Maria în 2017, muncitorii de la San Juan Marriott au fost nevoiți să treacă de la sarcinile lor obișnuite la satisfacerea nevoilor nu numai ale clienților, ci și ale tuturor celor care aveau nevoie de asistență în urma uraganului care a devastat insula. Un plan de urgență și instruire pentru astfel de evenimente au fost o parte cheie a gestionării acestei crize. 7 Compania și-a atins obiectivul de a putea satisface oaspeții și nevoile generaledatorită planificării și instruirii, având în același timp un plan de urgență. Un oaspete a comentat pe TripAdvisor: „Nu mi-a venit să cred cât de prietenos, de servicial și de receptiv a fost chiar și în timpul uraganului. Mulțumiri speciale Eydie, Juan, Jock, Ashley și securității Luis. Ne-au păstrat în siguranță și au fost exemplari. Va rămâne întotdeauna laMarriott de acum înainte. ” 8 În termen de o lună de la lovirea uraganului Maria, operațiunile au revenit la normal laSan Juan Marriott. 9

 

6.3 Organizarea

 

Care sunt funcțiile principale ale managerilor în organizarea activităților? 

O a doua funcție cheie a managerilor este organizarea , care este procesul de coordonare și alocare a resurselor unei firme pentru a-și îndeplini planurile. Organizarea include dezvoltarea unei structuri pentru oameni, funcții, departamente și activități în cadrul firmei. Managerii pot aranja elementele structurale ale firmei pentru a maximiza fluxul de informații și eficiența proceselor de lucru. Ei realizează acest lucru făcând următoarele:

  • Împărțirea sarcinilor ( împărțirea labo r )
  • Gruparea locurilor de muncă și a angajaților ( departamentalizare )
  • Atribuirea autorității și responsabilităților ( delegare )

Aceste și alte elemente ale structurii organizaționale sunt discutate în detaliu în altă parte. Cu toate acestea, în acest capitol ar trebui să înțelegeți cele trei niveluri ale unei ierarhii manageriale. Această ierarhie este adesea descrisă cao piramidă, ca în exemplarul 6.3 . Cei mai puțini manageri se găsesc la cel mai înalt nivel al piramidei. Numit management de top, sunt grupul mic de oameni aflați în fruntea organizației (cum ar fi CEO, președinte și vicepreședinte). Managerii de nivel înalt dezvoltă planuri strategice și abordează probleme pe termen lung, cum ar fi în ce industrii să concureze, cum să capteze cota de piață și ce să facă cu profiturile. Acești manageri proiectează și aprobă politicile de bază ale firmei și reprezintă firma pentru alte organizații. De asemenea, ele definesc valorile și etica companiei și astfel dau tonul standardelor de comportament ale angajaților. De exemplu, Jack Welch, fostul CEO al General Electric, a fost un model pentru managerii și directorii săi. Admiratorii spun că a avut o capacitate extraordinară de a inspira sute de mii de oameni în multe țări și ar putea schimba direcția unei organizații uriașe ca General Electric, de parcă ar fi o firmă mică. În urma conducerii sale, Directorii General Electric au obținut rezultate impresionante. În timpul mandatului său, randamentul mediu anual al acționarilor General General a fost de 25%.10

Exemplul 6.3 Piramida managerială (Atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC BY 4.0.)Exemplul 6.3 Piramida managerială (Atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC BY 4.0.)

Al doilea și al treilea nivel al ierarhiei se numesc management mediu și management de supraveghere (prima linie), respectiv. Managerii intermediari (cum ar fi șefii de divizie, managerii departamentali și managerii regionali de vânzări) sunt responsabili pentru începerea implementării planurilor strategice. Ei proiectează și realizează planuri tactice în domenii specifice ale companiei. Ei încep procesul de alocare a resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale și supraveghează managerii de supraveghere din întreaga firmă. Supervizorii, cei mai numeroși dintre manageri, se află în partea de jos a piramidei manageriale. Acești manageri proiectează și realizează planuri operaționale pentru activitățile zilnice în curs ale firmei. Ei își petrec o mare parte din timp îndrumând și motivând angajații care produc efectiv bunurile și serviciile.

 

6.4 Conducerea, îndrumarea și motivarea altora

 

Cum influențează stilurile de leadership o cultură corporativă?

Conducerea , cea de-a treia funcție cheie de management, este procesul de îndrumare și motivare a celorlalți către atingerea obiectivelor organizaționale. Un lider poate fi oricine dintr-o organizație, indiferent de poziție, capabil să-i influențeze pe ceilalți să acționeze sau să urmeze, adesea după alegerea lor. Managerii sunt lideri desemnați în funcție de structura organizațională, dar poate fi necesar să folosească consecințe negative sau constrângeri pentru a realiza schimbarea. În structura organizației, managerii de top folosesc abilități de conducere pentru a stabili, distribui și obține sprijin pentru compania companieidirecție și strategie – misiune, viziune și valori, precum Jeff Bezos pe Amazon. Managementul mediu și cel de supraveghere utilizează abilități de conducere în procesul de direcționare a angajaților în fiecare zi, deoarece angajații realizează planurile și lucrează în cadrul structurii create de conducere. Conducerea la nivel înalt a demonstratde Bezos a fost, de asemenea, expus de Jack Welch în timp ce conducea General Electric și a condus la multe studii despre abordarea sa de conducere. Cu toate acestea, organizațiile au nevoie de o conducere eficientă puternică la toate nivelurile pentru a-și atinge obiectivele și a rămâne competitive.

Pentru a fi lideri eficienți, managerii trebuie să poată influența comportamentele altora. Această capacitate de a-i influența pe ceilalția te comporta într-un mod anume se numește putere . Cercetătorii au identificat cinci surse primare sau baze de putere:

  • Puterea legitimă , care derivă din poziția unui individ într-o organizație
  • Puterea recompensării , care derivă din controlul unui individ asupra recompenselor
  • Puterea coercitivă , care este derivată din capacitatea unui individ de a amenința rezultatele negative
  • Puterea expertului , care este derivată din cunoștințele extinse ale unui individ în unul sau mai multe domenii
  • Puterea referențială , care este derivată din carisma personală a unui individ și din respectul și / sau admirația pe care acesta îl inspiră

Mulți lideri folosesc o combinație a tuturor acestor surse de putere pentru a influența indivizii spre obiectivrealizare. În timp ce CEO al Procter & Gamble, AG Lafley și-a obținut puterea legitimă din poziția sa, puterea sa de recompensare a venit din reînvierea companiei și creșterea valorii acțiunilor. De asemenea, majorările și bonusurile pentru managerii care și-au îndeplinit obiectivele au reprezentat o altă formă de putere de recompensare. Lafley, de asemenea, nu a ezitat să-și folosească puterea de constrângere. El a eliminat mii de locuri de muncă, a vândut mărci subperformante și a ucis linii de produse slabe. Cu aproape 40 de ani de servicii pentru companie, Lafley avea o autoritate unică în ceea ce privește produsele, piețele, inovațiile și clienții P&G. Vânzările companiei s-au dublat pe parcursul celor nouă ani de funcție de CEO și a companiei portofoliul de mărci a crescut de la 10 la 23. El a condus și achiziția Clairol, Wella AG și IAMSca fuziune de miliarde de dolari cu Gillette. Ca urmare, Lafley avea o cantitate substanțială de putere referentă. Lafley este, de asemenea, respectat pe scară largă, nu numai de oamenii de la P&G, ci și de comunitatea generală de afaceri. Ann Gillin Lefever, director general la Lehman Brothers, a spus: „Lafley este un lider care îi place. Directivele sale sunt foarte simple. El stabilește o strategie pe care toată lumea o înțelege și care este mai dificilă decât primește credit pentru el. ” 11

 

Stiluri de conducere

 

Indivizii din poziții de conducere tind să fie relativ consecvenți în modul în care încearcă să influențeze comportamentul altora, ceea ce înseamnă că fiecare individ are tendința de a reacționa la oameni și situații într-unanumită cale. Acest model de comportament este denumit stil de conducere . După cum arată tabelul 6.4 , stilurile de conducere pot fi plasate pe un continuum care cuprinde trei stiluri distincte: autocratic, participativ și frâu liber.

Liderii autocrați sunt lideri directivi, permițând foarte puține contribuții din partea subordonaților. Acești lideri preferă să ia decizii și să rezolve singuri problemele și se așteaptă ca subordonații să implementeze soluții conform instrucțiunilor foarte specifice și detaliate. În acest stil de conducere, informațiile curg de obicei într-o singură direcție, de la manager la subordonat. Militarul, în mod necesar, este în general autocratic. Când liderii autocrați tratează angajații cu corectitudine și respect, aceștia pot fi considerați cunoscuți și decisivi. Dar adesea autocrații sunt percepuți ca fiind îngroziți și grei în lipsa de dorință de a împărtăși puterea, informațiile și luarea deciziilor în organizație. Tendința organizațiilor de astăzi este departe de directivă, controlând stilul liderului autocratic.

Exemplarul 6.4 Clasat recent în partea de sus a listei Forbes a celor mai puternice femei din lume a fost Sheryl Sandberg, COO la Facebook. În calitate de director de operațiuni Facebook din 2008, Sandberg a contribuit la creșterea dramatică a veniturilor din rețeaua socială. Sandberg a fondat, de asemenea, Lean In, o organizație nonprofit numită după cartea ei de bestseller, pentru a susține abilitarea femeilor. Care sunt sursele principale de putere ale lui Sheryl Sandberg? (Credit: JD Lasica / Flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

În schimb, întreprinderile caută din ce în ce mai mult lideri participativi , adică lideri care împărtășesc procesul de luare a deciziilor cu membrii grupului și încurajează discuțiile cu privire la probleme și alternative. Liderii participanți folosesc un stil democratic, consensual și consultativ. Un CEO cunoscut pentru stilul ei de participareeste Meg Whitman, fost CEO la Hewlett Packard. Când Whitman a lucrat la eBay, o echipă din operațiunea din Germania a început o „vânătoare de comori” promoțională, lansând pagini de înregistrare, indicii și o numărătoare inversă orară.ceas. Problema a fost că lansarea a încălcat procesele de dezvoltare a proiectelor corporative bine stabilite de eBay.

Când a început vânătoarea de comori, 10 milioane de concurenți s-au conectat, prăbușind serverele locale. În loc să închidă proiectul, vicepreședintele responsabil cu operațiunea germană a permis promovarea să fie fixată și să zboare sub radarul sediului central al companiei. Au apărut inovații de succes, cum ar fi o caracteristică Easy Lister și procese de înregistrare separate pentru vânzătorii privați și de afaceri. Când vicepreședintele a împărtășit această experiență lui MegWhitman, ea a promovat ideea prototipării rapide în întreaga organizație, care „încalcă regulile pentru a face ceva” și a modelat un astfel de comportament pentru întreaga organizație. 12

ghid-antreprenori-stiluri-de-manageri

Tabelul 6.4

Conducerea participativă are trei tipuri: democratică, consensuală și consultativă. Liderii democrați solicită contribuția tuturor membrilor grupului și apoi le permit membrilor grupului să ia decizia finală printr-un proces de vot. Această abordare funcționează bine cu profesioniști foarte pregătiți. Președintele unei clinici de medici ar putea folosi abordarea democratică. Liderii consensuali încurajează discuțiile despre probleme și apoi solicită ca toate părțile implicate să fie de acord cu decizia finală. Acesta este stilul general folosit de mediatorii muncii.

Liderii consultativi se consultă cu subordonații înainte de a lua o decizie, dar își păstrează autoritatea decizională finală. Această tehnică a fost utilizată pentru a crește dramatic productivitatea lucrătorilor din linia de asamblare.

Al treilea stil de conducere, la capătul opus al continuumului față de stilul autocratic, este frâu liber sau laissez-faire (în franceză „lasă-l în pace”) conducere . Managerii care folosesc acest stil predă autorității și controlului subordonaților. Angajaților li se atribuie o sarcină și apoi li se dă frâu liber pentru a afla cea mai bună modalitate de a o îndeplini. Managerul nu se implică decât dacă i se cere. Conform acestei abordări, subordonații au libertate nelimitată atâta timp cât nu încalcă politicile existente ale companiei. Această abordare este, de asemenea, utilizată uneori cu profesioniști cu înaltă pregătire ca într-un laborator de cercetare.

Deși s-ar putea presupune, la început, că subordonații ar prefera stilul de frânare liberă, această abordare poate avea mai multe dezavantaje. Dacă conducerea liberă este însoțită de așteptări neclare și lipsă de feedback din partea managerului, experiența poate fi frustrantă pentru un angajat. Angajații pot percepe managerul ca fiind neimplicat și indiferent față de ceea ce se întâmplă sau ca nu doresc sau nu pot furniza structura, informațiile și expertiza necesare.

Niciun stil de conducere nu este eficient tot timpul. Liderii eficienți recunosc creșterea angajaților și utilizează conducerea situațională , selectând un stil de conducere care se potrivește cu nivelurile de maturitate și competență ale celor care îndeplinesc sarcinile. Angajații nou angajați pot răspunde bine la conducerea autoritară până când înțeleg cerințele postului și arată capacitatea de a gestiona deciziile de rutină. Odată stabiliți, aceiași angajați pot începe să se simtă subevaluați și să funcționeze mai bine sub un stil de conducere participativ sau liber. Folosirea leadershipului situațional îi împuternicește pe angajați așa cum se va discuta în continuare.

 

Împuternicirea angajaților

 

Liderii participanți și cu frâu liber folosesc o tehnică numită împuternicire pentru a împărtăși autoritatea decizionalăcu subalternii. Împuternicirea înseamnă a oferi angajaților o autonomie și o discreție sporite pentru a lua propriile decizii, precum și controlul asupra resurselor necesare implementării acelor decizii. Atunci când puterea decizională este împărtășită la toate nivelurile organizației, angajații simt un sentiment mai mare de proprietate și responsabilitate pentru rezultatele organizaționale.

Exemplarul 6.5 Conducătorul gândului de conducere Peter Drucker (1909–2005) a fost autorul a peste trei duzini de cărți, traduse în aproape tot atâtea limbi. Majoritatea cărturarilor din management au remarcat faptul că, deși era ferm asociat cu școala de management a relațiilor umane – împreună cu Douglas McGregor și Warren Bennis, de exemplu – liderul de gândire pe care Drucker îl admira cel mai mult era Frederick Winslow Taylor, tatăl managementului „științific”. Ar trebui cineva „școală” de management să predomine gândirea sau ar trebui luate în considerare toate abordările? (Credit: IsaacMao / Flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Utilizarea de către conducere a abilitării angajaților este în creștere. Acest nivel sporit de implicare vine din realizarea faptului că oamenii de la toate nivelurile organizației posedă cunoștințe, abilități și abilități unice care pot fi de o mare valoare pentru companie. De exemplu, când uraganul Katrina a lovit coasta Golfului, cinci mile de căi ferate au fost smulse de pe un pod care lega New Orleans de Slidell, Louisiana. Fără piese, carea căzut în Lacul Pontchartrain, Norfolk Southern Railroad nu a putut transporta produse între coastele de est și de vest. Cu toate acestea, înainte de furtună, Jeff McCracken, inginer șef al companiei, a călătorit la Birmingham cu echipamentele pe care le credea că ar putea avea nevoie și apoi la Slidell cu 100 de angajați. După ce a discutat cu zeci de ingineri ai companiei și trei companii de poduri, McCracken a decis să încerce să salveze kilometri de cale de pe lac. (Construirea de noi șine ar fi durat cel puțin câteva săptămâni.) Pentru a face acest lucru, el a adunat 365 de ingineri, operatori de mașini și alți lucrători, care au aliniat opt ​​macarale uriașe și, în decurs de câteva ore, au ridicat cele cinci mile urme scufundate dintr-o bucată din lac și l-au înșurubat pe pod. 13 Oferind angajaților autonomia de a lua decizii și accesul la resursele necesare, Norfolk Southern a reușit să evite întreruperile grave ale serviciului său la nivel național.

 

Cultură corporatistă

 

Stilul de conducere al managerilor dintr-o organizație este de obicei indicativ al filozofiei sau valorilor fundamentale ale organizației. Setul de atitudini , valori și standarde de behavio r care distinge oorganizația din alta se numește cultură corporativă . O cultură corporativă evoluează în timp și se bazează pe istoria acumulată a organizației, inclusiv pe viziunea fondatorilor. De asemenea, este influențat de stilul dominant de conducere din cadrul organizației. Dovezi ale culturii unei companii se văd în eroii săi (de exemplu, regretatul Andy Grove din Intel 14 , mituri (povești despre companie trecute de la angajat la angajat),simboluri (de exemplu, Nike swoosh) și ceremonii. Cultura de la Google, lucrul în echipe și promovarea inovației, este uneori trecută cu vederea, în timp ce avantajele angajaților săi sunt degajate. Dar ambele sunt importante pentrucultura corporativă a companiei. Din 2007 Google a fost la sau aproape de partea de sus a Fortune e lista «100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi» , o listă anuală pe baza rezultatelor sondajului angajat tabulare de o companie independentă: Great Place to Work®. 15 „Nu am uitat niciodată de la începuturile noastre că lucrurile grozave se întâmplă mai des în cadrul culturii și mediului potrivit”, a spus un purtător de cuvânt al companiei ca răspuns la preluarea de către companie a primului loc. 16

Cultura poate fi intangibilă, dar are un impact extraordinar asupra moralului angajaților și a succesului unei companii.Google abordează moralul analitic. Când a constatat că mamele părăseau compania la tarife mai mari decât alte grupuri de angajați, compania și-a îmbunătățit politicile de concediu parental. Rezultatul a fost o reducere cu 50% a uzurii pentru mămicile care lucrează. O abordare analitică, împreună cu activități de construire a culturii, cum ar fi primăriile conduse de angajați și aliați negri, sprijin pentru angajații transgender și tendința inconștientăatelierele sunt motivul pentru care angajații spun că Google este un loc sigur și inclusiv de lucru. 17 În mod clar, liderii Google recunosc că cultura este critică pentru succesul general al companiei.

 

6.5 Controlul

 

Cum controlează organizațiile activitățile?

A patra funcție cheie pe care o îndeplinesc managerii este controlul. Controlul este procesul de evaluare a progresului organizației către atingerea obiectivelor sale. Acesta include monitorizarea implementării unui plan și corectarea abaterilor de la acel plan. După cum se arată în exemplul 6.6, controlul poate fi vizualizat ca un proces ciclic format din cinci etape:

ghid-antprenori-Cum controlează organizațiile activitățile

Anexa 6.6 Procesul de control (Atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC BY 4.0.)

Standardele de performanță sunt nivelurile de performanță pe care compania dorește să le atingă. Aceste obiective se bazează pe planurile sale strategice, tactice și operaționale. Cele mai eficiente standarde de performanță afirmă un obiectiv comportamental măsurabil care poate fi atins într-un interval de timp specificat. De exemplu, obiectivul de performanță pentru divizia de vânzări a unei companii ar putea fi declarat ca „200.000 USD în vânzări brute pentru luna ianuarie”. Fiecare angajat individual din acea divizie ar avea și un obiectiv de performanță specificat. Performanța reală a companiei, diviziunii sau individuale poate fi măsurată în raport cu standardele de performanță dorite pentru a vedea dacă există un decalaj între nivelul de performanță dorit și nivelul real de performanță. Dacă există un decalaj de performanță, trebuie determinat motivul și trebuie luate măsuri corective.

Feedback-ul este esențial pentru procesul de control. Majoritatea companiilor au un sistem de raportare care identifică domeniile în care standardele de performanță nu sunt îndeplinite. Un sistem de feedback îi ajută pe manageri să detecteze problemele înainte de a scăpa de sub control. Dacă există o problemă, managerii iau măsuri corective. Toyota folosește un sistem de control simplu, dar eficient pe liniile sale de asamblare a automobilelor. Fiecare lucrător servește drept client pentru proces și este împuternicit să acționeze ca inspector de control al calității. Dacă o piesă este defectă sau nu este instalată corect, următorul lucrător nu o va accepta. Orice lucrător poate alerta supraveghetorul cu privire la o problemă trăgând de o frânghie care aprinde o lampă de avertizare (adică feedback). Dacă problema nu este corectată, lucrătorul poate opri întreaga linie de asamblare.

De ce controlul este o parte atât de importantă a locului de muncă al unui manager? În primul rând, ajută managerii să determine succesul celorlalte trei funcții: planificarea, organizarea și conducerea. În al doilea rând, sistemele de control direcționează comportamentul angajaților către atingerea obiectivelor organizaționale. În al treilea rând, sistemele de control oferă un mijloc de coordonare a activităților angajaților și de integrare a resurselor în întreaga organizație.

 

6.6 Roluri manageriale

 

Ce roluri iau managerii în diferite setări organizaționale?

În îndeplinirea responsabilităților de planificare, organizare, conducere și control, managerii își asumă multe roluri diferite. Un rol este un set de așteptări comportamentale sau un set de activități pe care se așteaptă să le îndeplinească o persoană. Rolurile managerilor se împart în trei categorii de bază: roluri informaționale, roluri interpersonale și decizionaleroluri. Aceste roluri sunt rezumate în Tabelul 6.5 . Într-un rol informativ , managerul poate acționa ca un colector de informații, un distribuitor de informații sau un purtător de cuvânt al companiei. Un manager rolurile interumane se bazează pe diverse interacțiuni cu alte persoane. În funcție de situație, amanagerul poate fi nevoit să acționeze ca un om de conducere, un lider de companie sau o persoană de legătură. Atunci când acționează într-un rol decizional , un manager poate fi nevoit să gândească ca un antreprenor, să ia decizii cu privire la alocarea resurselor, să ajute la rezolvarea conflictelor sau să negocieze compromisuri.

 

Luarea deciziilor manageriale

 

În fiecare funcție îndeplinită, rol asumat și set de competențe aplicate, un manager este un factor de decizie. Luarea deciziilor înseamnă alegerea dintre alternative. Luarea deciziilor are loc ca răspuns la identificarea unei probleme sau a unei oportunități. Deciziile pe care le iau managerii se încadrează în două categorii de bază: programate șineprogramat. Deciziile programate sunt luate ca răspuns la situațiile de rutină care apar frecvent într-o varietate de setări din întreaga organizație. De exemplu, nevoia de a angaja personal nou este o situație comună pentru majoritatea organizațiilor. Prin urmare, procedurile standard pentru recrutare și selecție sunt dezvoltate și urmate în majoritatea companiilor.

ghid-antreprenori-rolul-manTabelul 6.5

Problemele și oportunitățile rare, neprevăzute sau foarte neobișnuite necesită decizii neprogramatede către manageri. Deoarece aceste situații sunt unice și complexe, managerul are rareori un precedent de urmat. Exemplul anterior al angajatului Norfolk Southern, care a trebuit să decidă cea mai bună modalitate de a salva o bucată de cale ferată lungă de cinci mile de la fundul lacului Pontchartrain, este un exemplu de decizie neprogramată. La fel, când se prevedea că uraganul Katrina va ajunge la pământ, Thomas Oreck, atunci CEO al producătorului de vid care îi poartă numele, a trebuit să ia o serie de decizii neprogramate. Sediul central al Oreck se afla în New Orleans, iar fabrica sa principală se afla în Long Beach, Mississippi. Înainte de furtună, Oreck și-a transferat sistemele informatice și operațiunile centrului de apeluri în locații de rezervă din Colorado și a planificat mutarea sediului central în Long Beach. Totuși, furtuna a lovit brutal ambele locații. Directorii Oreck au început să caute angajații pierduți, să urmărească generatoarele, să asambleze locuințe temporare pentru lucrători și să încheie tranzacții cu UPS pentru a începe distribuirea produsului său (UPS a adus alimente și apă la Oreck din Atlanta și a dus aspiratoare înapoi la centrul de distribuție al companiei acolo). Toate aceste decizii au fost luate în mijlocul unui mediu de criză foarte provocator.

Indiferent dacă o decizie este programată sau neprogramată, managerii urmează de obicei cinci pași în procesul de luare a deciziilor, așa cum este ilustrat în figura 6.7:

  1. Recunoașteți sau definiți problema sau oportunitatea. Deși este mai frecvent să se concentreze asupra problemelor din cauza efectelor negative evidente ale acestora, managerii care nu profită de noi oportunități pot pierde avantajul competitiv pentru alte firme.
  2. Adunați informații pentru a identifica soluții sau acțiuni alternative.
  3. Selectați una sau mai multe alternative după evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe ale fiecărei posibilități.
  4. Puneți în aplicare alternativa aleasă.
  5. Adunați informații pentru a obține feedback cu privire la eficacitatea planului ales.

Poate fi ușor (și periculos) ca managerii să se blocheze în orice etapă a procesului decizional. De exemplu, antreprenorii pot deveni paralizați evaluând opțiunile. Pentru Gabby Slome, cofondatorul producătorului natural de alimente pentru animale de companie Ollie, ideea de a începe compania a venit după ce câinele ei de salvare a început să aibă probleme cu digestia alimentelor cumpărate din magazin după ce a trăit pe resturi. Slome a decis că industria hranei pentru animale de companie, o afacere de 30 de miliarde de dolari pe an, era coaptă pentru o alternativă alimentară naturală. Cu toate acestea, se plânge că a lăsat perfecta să fie inamicul celor foarte buni, dându-se în „paralizie de analiză”. 18

ghid-antreprenori-Procesul-

Anexa 6.7 Procesul de luare a deciziilor (Atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC BY 4.0.)

 

6.7 Abilități manageriale

 

Ce set de abilități manageriale este necesar pentru succesul managerial?

Pentru a avea succes în planificarea, organizarea, conducerea și controlul, managerii trebuie să utilizeze o mare varietate de abilități. O abilitate este abilitatea de a face ceva cu competență. Abilitățile manageriale se împart în trei categorii de bază: tehnică, relații umane și abilități conceptuale. Gradul în care este utilizat fiecare tip de abilitate depinde de nivelul poziției managerului, așa cum se vede în figura 6.8. În plus, pe o piață din ce în ce mai globală, merită ca managerii să dezvolte un set special de abilități pentru a face față problemelor de management global.

Anexa 6.8 Importanța abilităților manageriale la diferite niveluri de management (Atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC BY 4.0.)Anexa 6.8 Importanța abilităților manageriale la diferite niveluri de management (Atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC BY 4.0.)

 

Abilitati tehnice

 

Domeniile specializate de cunoștințe și expertiză și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe alcătuiesc un manager abilități tehnice . Pregătirea unei situații financiare, programarea unui computer, proiectarea unei clădiri de birouri și analiza cercetărilor de piață sunt toate exemple de abilități tehnice. Aceste tipuri de competențe sunt deosebit de importante pentru managerii de supraveghere, deoarece lucrează îndeaproape cu angajații care produc bunurile și / sau serviciile firmei.

 

Abilități de relații umane

 

Abilitățile de relații umane sunt abilitățile interpersonale pe care managerii le folosesc pentru a atinge obiectivele folosind resursele umane. Acest set de abilități include abilitatea de a înțelege comportamentul uman, de a comunica eficient cu ceilalți și de a motiva indivizii să își îndeplinească obiectivele. Oferirea de feedback pozitiv angajaților, sensibilitatea la nevoile lor individuale și demonstrarea disponibilității de a împuternici subordonații sunt toate exemple de bune abilități de relații umane. Identificarea și promovarea managerilor cu abilități de relații umane sunt importante pentru companii. Un manager cu abilități reduse sau deloc de oameni poate ajunge să folosească un stil de conducere autoritar și să înstrăineze angajații.

 

Abilități conceptuale

 

Abilitățile conceptuale includ capacitatea de a vizualiza organizația în ansamblu, de a înțelege modul în care diferitele părți sunt interdependente și de a evalua relația organizației cu mediul său extern. Aceste abilități permit managerilor să evalueze situații și să dezvolte cursuri alternative de acțiune. Abilitățile conceptuale bune sunt necesare în special managerilor din vârful piramidei de management, unde are loc planificarea strategică.

 

6.8 Tendințe în management și leadership

 

Ce tendințe vor afecta managementul în viitor?

Patru tendințe importante în management astăzi sunt gestionarea crizelor, directorii externi, utilizarea tot mai mare a tehnologiei informației și nevoia tot mai mare de abilități de management global.

 

Management de criza

 

Crizele, atât interne, cât și externe, pot afecta chiar și cea mai bine gestionată organizație. Uneori organizațiile pot anticipa crize, caz în care managerii dezvoltă planuri de urgență, iar uneori nu pot. A lua pentrude exemplu, moartea subită a CEO-ului McDonald’s Jim Cantalupo. Compania avea un plan solid de succesiune și la numit imediat pe Charlie Bell ca noul CEO. Doar câteva luni mai târziu, Bell a anunțat că are cancer terminal. Chiar dacă compania s-a pregătit pentru moartea prematură a liderului său, cu siguranță nu ar fi putut anticipa că succesorul său va fi afectat de o boală terminală aproape în același timp. De asemenea, luați în considerare devastarea cauzată de uraganele Harvey, Irma, Maria și Nate în 2017. Parte dinPlanul de gestionare a crizelor de la Marriott Hotels a inclus relaxarea politicii sale „fără animale de companie” și permiterea patronilor care fug de furtună să se înregistreze cu animalele lor de companie, pentru că era ceea ce trebuie făcut. 19

Crizele nu pot fi anticipate pe deplin, dar managerii pot dezvolta planuri de urgență pentru a ajuta la navigarea în urma unui dezastru. De exemplu, luați în considerare provocările cu care s-a confruntat Rajiv Joseph, autorul mai multor piese, inclusiv Bengal Tiger la Grădina Zoologică din Bagdad , care se afla la Houston pregătindu-și să deschidă noua sa piesă, Descrie noaptea, la Teatrul Alley, când uraganul Harvey a lovit și a inundat teatrul cu câteva săptămâni înainte de seara de deschidere. Cei șase actori din New York, regizorul, directorul de scenă și Joseph au decis să ajute în eforturile de ajutorare și s-au îndreptat spre Centrul de Convenții George Brown, care devenise locația centrală a eforturilor de ajutorare. Când au sosit și personalul a descoperit că sunt artiști de teatru, au fost distribuiți pentru a se ocupa de scrierea și desfășurarea anunțurilor de adresare publică și de a gestiona mulțimile primite.

Ceea ce a făcut succesul eforturilor de ajutorare a fost planificarea – potrivirea seturilor de abilități ale voluntarilor cu sarcinile pe care sunt cele mai capabile să le îndeplinească. 20 Chiar dacă cei care se ocupau de eforturile de ajutorare aveau planuri de urgență, totuși aveau nevoie să ia zeci de decizii neprogramate pentru a gestiona în mod eficient situația în continuă schimbare. 21

Niciun manager sau executiv nu poate fi complet pregătit pentru aceste tipuri de crize neașteptate. Cu toate acestea, modul în care un manager gestionează situația ar putea însemna diferența dintre dezastru, supraviețuire și chiar câștig financiar. Indiferent de criză, există câteva linii directoare de bază pe care managerii ar trebui să le urmeze pentru a minimiza rezultatele negative. Managerii nu ar trebui să fie imobilizați de problemă sau să o ignore. Managerii ar trebui să facă față problemei. Managerii ar trebui să spună întotdeauna adevărul despre situație și apoi să pună cei mai buni oameni la locul de muncă pentru a corecta problema. Managerii ar trebui să ceară ajutor dacă au nevoie de el și, în cele din urmă, managerii trebuie să învețe din experiență pentru a evita aceeași problemă în viitor. 22 Tabelul 6.6 descrie ceea ce au aflat directorii executivi și alți lideri despre gestionarea crizelor.

 

Managerii și tehnologia informației

 

A doua tendință care are un impact major asupra managerilor este proliferarea datelor și a analizelor în tehnologia informației. Un număr din ce în ce mai mare de organizații vând tehnologie și un număr din ce în ce mai mare caută tehnologie de ultimă generație pentru a produce și comercializa produsele și serviciile pe care le vând. Un tip de tehnologie deosebit de util este software-ul tabloului de bord. La fel ca tabloul de bord al unei mașini, software-ul pentru tabloul de bord oferă managerilor o privire rapidă asupra informațiilor relevante de care au nevoie pentru a-și gestiona companiile. Majoritatea companiilor mari sunt organizate în divizii și adesea fiecare divizie se bazează pe un anumit tip de aplicație sau software de bază de date. Software-ul tabloului de bord permite angajaților să acceseze informații din programe pe care nu le utilizează în mod obișnuit, de exemplu, dintr-o aplicație utilizată de o altă divizie decât a lor. Mai important, totuși,

Tabelul 6.6 Surse: Danny Gavin, „Lecții de serviciu pentru clienți învățate în urma treptelor uraganului Harvey”, Forbes, 26 septembrie 2017;  Jay Steinfeld, „5 lecții învățate de la uraganul Harvey”, Inc., 21 septembrie 2017;  Susan Burns și David Hackett, „Lecții de afaceri de la uraganul Irma”, 941CEO, noiembrie-decembrie 2017;  „Lecții noi de învățat”, Fortune, 3 octombrie 2005, pp. 87-88;  AZQuotes, accesat la 25 februarie 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.Tabelul 6.6 Surse: Danny Gavin, „Lecții de serviciu pentru clienți învățate în urma treptelor uraganului Harvey”, Forbes, 26 septembrie 2017; Jay Steinfeld, „5 lecții învățate de la uraganul Harvey”, Inc., 21 septembrie 2017; Susan Burns și David Hackett, „Lecții de afaceri de la uraganul Irma”, 941CEO, noiembrie-decembrie 2017; „Lecții noi de învățat”, Fortune, 3 octombrie 2005, pp. 87-88; AZQuotes, accesat la 25 februarie 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.
Tabelul 6.6 Surse: Danny Gavin, „Lecții de serviciu pentru clienți învățate în urma treptelor uraganului Harvey”, Forbes, 26 septembrie 2017;  Jay Steinfeld, „5 lecții învățate de la uraganul Harvey”, Inc., 21 septembrie 2017;  Susan Burns și David Hackett, „Lecții de afaceri de la uraganul Irma”, 941CEO, noiembrie-decembrie 2017;  „Lecții noi de învățat”, Fortune, 3 octombrie 2005, pp. 87-88;  AZQuotes, accesat la 25 februarie 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.Tabelul 6.6 Surse: Danny Gavin, „Lecții de serviciu pentru clienți învățate în urma treptelor uraganului Harvey”, Forbes, 26 septembrie 2017; Jay Steinfeld, „5 lecții învățate de la uraganul Harvey”, Inc., 21 septembrie 2017; Susan Burns și David Hackett, „Lecții de afaceri de la uraganul Irma”, 941CEO, noiembrie-decembrie 2017; „Lecții noi de învățat”, Fortune, 3 octombrie 2005, pp. 87-88; AZQuotes, accesat la 25 februarie 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.

O astfel de funcționalitate integrată a făcut ca tablourile de bord să fie extrem de populare. Un comentariu Gartner sugerează că companiile pun datele și analizele în centrul oricărei decizii de afaceri ale companiei. 23 În ciuda popularității crescânde a tehnologiei tabloului de bord, instrumentul de control are unele dezavantaje, cum ar fi concentrarea prea intensă asupra rezultatelor pe termen scurt și ignorarea progresului general către obiectivele pe termen lung. Și unii angajați ar putea să se strecoare la a fi monitorizați cât de atent permite instrumentele de bord.

Cu toate acestea, companiile înregistrează rezultate reale prin implementarea software-ului tabloului de bord. Robert Romanoff, partener la firma de avocatură Levenfeld Romanoff din Chicago, folosește tablouri de bord care cumulează date de la clienți, parteneri strategici și personal intern de la sala de corespondență la sala de consiliu pentru a îmbunătăți ceea ce el numește cele 3 Ps. Cele 3 P sunt eficiența proceselor, managementul de proiect și prețuri strategice. 24

Exemplarul 6.9 Profesioniștii în marketing și vânzări apelează din ce în ce mai mult la programe software avansate numite „tablouri de bord” pentru a monitoriza activitatea și a evalua performanța.  Aceste instrumente informatice utilizează analize și date mari pentru a ajuta managerii să identifice clienții valoroși, să urmărească vânzările și să alinieze planurile cu obiectivele companiei - totul în timp real.  Un tablou de bord tipic ar putea include previziuni de vânzări și rezervări, date lunare de închidere, date privind satisfacția clienților și programe de instruire a angajaților.  Acest exemplu urmărește clienții care participă la Consumer Electronics Show, astfel încât să poată fi măsurat buzz-ul creat de influențatori.  Cum afectează tehnologia informației procesul de luare a deciziilor manageriale?  (Credit: Intel Free Press / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))Exemplarul 6.9 Profesioniștii în marketing și vânzări apelează din ce în ce mai mult la programe software avansate numite „tablouri de bord” pentru a monitoriza activitatea și a evalua performanța. Aceste instrumente informatice utilizează analize și date mari pentru a ajuta managerii să identifice clienții valoroși, să urmărească vânzările și să alinieze planurile cu obiectivele companiei – totul în timp real. Un tablou de bord tipic ar putea include previziuni de vânzări și rezervări, date lunare de închidere, date privind satisfacția clienților și programe de instruire a angajaților. Acest exemplu urmărește clienții care participă la Consumer Electronics Show, astfel încât să poată fi măsurat buzz-ul creat de influențatori. Cum afectează tehnologia informației procesul de luare a deciziilor manageriale? (Credit: Intel Free Press / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

 

Gestionarea culturilor multinaționale

 

Globalizarea în creștere a pieței mondiale a creat o nevoie de manageri care au abilități de management global , adică capacitatea de a opera în medii culturale diverse. Din ce în ce mai multe companii aleg să facă afaceri în mai multe locații din întreaga lume, angajaților li se cere adesea să învețe geografia, limba și obiceiurile sociale ale altor culturi. Este costisitor să instruiți angajații pentru misiuni străine și să plătiți costurile de relocare; prin urmare, alegerea persoanei potrivite pentru locul de muncă este deosebit de importantă. Persoanele care sunt deschise, flexibile, dispuse să încerce lucruri noi și confortabile într-un cadru multicultural sunt candidați buni pentru funcții de conducere internaționale.

Pe măsură ce companiile se extind în întreaga lume, managerii vor continua să facă față provocărilor de a direcționa comportamentul angajaților din întreaga lume. Ei trebuie să recunoască faptul că, din cauza diferențelor culturale, oamenii răspund la situații similare în moduri foarte diferite. Prin urmare, sarcina revine managerului să producă rezultate în timp ce se adaptează diferențelor dintre angajații pe care îi gestionează.

Modul în care un manager obține rezultate, câștigă respect și conduce angajații variază foarte mult în funcție de țări, culturi și persoane. De exemplu, diferite culturi au abordări diferite ale timpului. Culturile americane, germane și elvețiene, printre altele, au o viziune liniară a timpului, în timp ce județele din sudul Europei, cum ar fi Italia, adoptă o abordare temporală multi-activă, iar multe culturi din est, precum China, adoptă o abordare ciclică. Un manager american cu o vedere liniară a timpului va aborda planificarea programului cu o metodă diferită de colegii cu o abordare multi-activă sau ciclică. 25 În ciuda diferențelor precum acestea (exemple care pot fi citate pentru fiecare țară din lume), gestionarea într-o cultură diferită este doar o extensie a ceea ce fac managerii în fiecare zi: lucrul cu diferențe de angajați, procese și proiecte.

 

Termeni cheieimagineimagine

Rezumatul obiectivelor de învățareimagineimagine

LICENȚĂ PRESSBOOK SENECACOLLEGE– Introduction to Business. Subtitle: Adapted for SenecaBAM101. Author: Michael Wade