Capitolul 8 ​​- Managementul lanțului de aprovizionare


antreprenori-lantul-de-aprovizionare

Lanțul de aprovizionare și rolul unei firme în el

Nici un om nu este o insulă, în sine. – John Donne [1]

Având în vedere expunerea și acoperirea aproape zilnică a teoriilor sau conceptelor moderne din presa populară, una dintre marile provocări atât pentru proprietarii de întreprinderi mici, cât și pentru directorii corporativi este necesitatea separării grâului de pleavă. În ultimele patru sau cinci decenii, oamenii de afaceri au auzit și citit despre următoarea mare idee care va revoluționa afacerea așa cum o cunoaștem noi. Aproape că ne simțim obligați să ne epuizăm și să cumpărăm o carte care să expună principiile generale ale unor concepte precummanagementul prin obiective, reinginerizarea proceselor de afaceri, conducere tranzacțională versus transformare, management prin mersul pe jos, organizație de învățământ, managementul matricii, benchmarking, metodologii slabe și mai multe sisteme de calitate – managementul calității totale, metoda Deming și Six Sigma. Unele dintre acestea s-au dovedit a fi modele de afaceri și și-au urmat cursul – uneori cu efecte otrăvitoare. [2] Altele, precum metodologiile slabe și unele sisteme de calitate, s-au dovedit a fi baze solide pe care să îmbunătățim eficiența și eficacitatea unei organizații.

Un concept modern care a fost popularizat în ultimele două decenii este cel al gestionării lanțului de aprovizionare. Într-un sens, gestionarea lanțului de aprovizionare este la fel de veche ca afacerea în sine. Trebuie să ne uităm doar la traficul de-a lungul drumului comercial al Drumului Mătăsii din antichitate. Această rută a fost folosită pentru a muta mărfurile prin vasta stepă asiatică între China și Orientul Mijlociu și până în vestul Romei antice. Deținea majoritatea elementelor fundamentale ale lanțului de aprovizionare de astăzi: mărfurile erau produse (marca), transportate (mutate), depozitate în depozite (magazin), achiziționate de comercianți (cumpărați) și vândute clienților. După cum se va vedea, aceste cinci activități sunt nucleul oricărui lanț de aprovizionare. [3] Dacă aceste activități au fost dimensiuni universale ale afacerii, atunci ce este diferit în gestionarea lanțului de aprovizionare? Această întrebare va fi abordată acum.

Fluxuri de materiale într-un lanț de aprovizionare

Fluxuri de materiale într-un lanț de aprovizionare: extracție, fabricare, depozit, vânzare cu amănuntul

Ce este un lanț de aprovizionare?

Proprietarii multor întreprinderi mici se pot mândri cu faptul că își cunosc mulți – dacă nu toți – angajații lor. Alte întreprinderi mici pot avea un anumit grad de familiaritate cu majoritatea clienților lor. Este posibil să aibă contacte profesionale cu cineva la biroul furnizorilor lor imediați. Dincolo de aceste contacte, cerințele zilnice ale operațiunilor pot însemna că nu au reușit să vadă poziția firmei lor în contextul mai larg cunoscut sub numele de lanțul de aprovizionare. La ce ne referim exact atunci când folosim termenulmanagementul lanțului de aprovizionare? Organizațiile industriale și academicienii oferă mai multe definiții diferite ale managementului lanțului de aprovizionare.

Consiliul Profesioniștilor în Managementul Lanțului de Aprovizionare oferă următoarea definiție: „Managementul lanțului de aprovizionare cuprinde planificarea și gestionarea tuturor activităților implicate în aprovizionare și achiziții, conversie și toate activitățile de management logistic. Important, include, de asemenea, coordonarea și colaborarea cu partenerii de canal, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori de servicii terți și clienți. În esență, gestionarea lanțului de aprovizionare integrează gestionarea cererii și ofertei în cadrul și între companii. ” [4]

Asociația pentru Managementul Operațiunilor (APICS) definește un lanț de aprovizionare ca „o abordare totală a sistemelor de proiectare și gestionare a întregului flux de informații, materiale și servicii – de la furnizorii de materii prime, prin fabrici și depozite și în cele din urmă către client … lanțul cuprinde numeroase verigi, cum ar fi legături între furnizori care furnizează intrări, legături către producție și operațiuni de asistență pentru servicii care transformă intrarea în produse și servicii și legături către furnizorii de distribuție și servicii locale care au localizat produsul. ” [5]

Într-un articol seminal despre acest subiect, managementul lanțului de aprovizionare a fost definit după cum urmează: „Managementul lanțului de aprovizionare este coordonarea sistemică și strategică a funcțiilor tradiționale de afaceri și a tacticilor între aceste funcții de afaceri într-o anumită companie și între întreprinderile din lanțul de aprovizionare, în scopul îmbunătățirii performanței pe termen lung a companiilor individuale și a lanțului de aprovizionare în ansamblu. ” [6]

În scopul nostru, definim lanțul de aprovizionare după cum urmează: „Este un flux sistematic și integrat de materiale, informații și bani de la furnizorul inițial de materii prime prin producători, producători, depozite, centre de distribuție, comercianți cu amănuntul și clientul final. Obiectivul său final este îmbunătățirea întregului proces, ceea ce înseamnă o creștere a performanței economice a tuturor participanților și o creștere a valorii pentru clientul final. ”

Dacă examinăm aceste definiții, se remarcă mai multe teme comune. Managementul lanțului de aprovizionare nu se limitează la fluxul de bunuri și materiale. Lanțul de aprovizionare de succes necesită luarea în considerare atât a fluxurilor financiare, cât și a fluxurilor de informații pe întregul lanț. O a doua temă este că organizațiile trebuie să depășească miopia de a fi doar preocupați de furnizorii și clienții lor imediați. Aceștia trebuie să ia în considerare furnizorii furnizorilor lor și clienții clienților lor. Pentru a putea face acest lucru, organizațiile trebuie să extindă fluxul de comunicare și informații.

Fluxuri suplimentare într-un lanț de aprovizionare

Fluxuri suplimentare într-un lanț de aprovizionare - informații și fluxuri de numerar: fabricare, depozitare, distribuție și vânzare cu amănuntul

S-ar putea pune cu ușurință următoarea întrebare: Cum a luat ființă conceptul de gestionare a lanțului de aprovizionare în ultimii douăzeci de ani? Proliferarea managementului lanțului de aprovizionare este un concept de bază pentru companii care poate fi atribuit mai multor factori majori, inclusiv următorii:

  • Importanța crescândă a globalizării. Comerțul global a cunoscut o creștere spectaculoasă în ultima jumătate de secol. Se estimează că comerțul internațional a crescut cu o creștere de 100% din 1955. [7]Sfârșitul Războiului Rece la începutul anilor 1990 a produs un mediu politic propice promovării noțiunii de liber schimb. Liberul comerț susține că națiunile reduc sau elimină barierele comerciale și tarifele, astfel încât țările să poată dezvolta anumite competențe specifice, astfel încât să poată participa la economia globală. Au fost construite mai multe blocuri comerciale în ultimele trei decenii care facilitează comerțul între partenerii lor, inclusiv Uniunea Europeană, care este formată în prezent din douăzeci și șapte de țări cu o populație totală mai mare de cinci sute de milioane și un produs intern brut (PIB) mai mare decât cea a Statelor Unite. Uniunea Europeană are o monedă comună și nu există bariere comerciale între statele sale membre. NAFTA reprezintă Acordul de Liber Schimb din America de Nord și cuprinde Canada, Statele Unite, și Mexic. În ceea ce privește PIB-ul combinat al acestor trei țări, NAFTA reprezintă cel mai mare bloc comercial din lume. Alte două blocuri comerciale din emisfera vestică sunt Acordul de liber schimb între Republica Dominicană și America Centrală și MERCOSUR (Acordul comun sudic), care promovează comerțul între Argentina, Brazilia, Paraguay și Uruguay. Creșterea spectaculoasă a finanțelor internaționale ar trebui luată în considerare și la examinarea creșterii globalismului din istoria recentă.
  • Modificări ale cererilor consumatorilor. În întreaga lume, consumatorii devin din ce în ce mai exigenți. Se așteaptă la produse de calitate mai bună, cu mai multe opțiuni și la un cost mai mic. De exemplu, trebuie să ne uităm doar la piața globală a telefoanelor mobile. Chiar și în țările care ar putea fi clasificate drept țări ale lumii a treia, consumatorii se așteaptă să poată cumpăra telefoane mobile cu capacitate de vârf la prețuri rezonabile. Acest lucru are ca rezultat o mare nevoie de produse noi, care la rândul lor necesită o reducere a timpilor de dezvoltare a ciclului de viață. În mod normal, creșterea timpului de dezvoltare a produsului ar duce, în general, la costuri mai mari, lucru inacceptabil astăzi. Pentru a răspunde cerințelor în creștere și adesea conflictuale, companiile constată că trebuie să lucreze îndeaproape cu membrii lanțului lor de aprovizionare.
  • Organizații care au recunoscut necesitatea schimbării.Din ce în ce mai mult, din ce în ce mai multe companii recunosc că modelele vechi ar putea să nu mai funcționeze. În trecut, multe companii se străduiau să fie integrate vertical. Aceasta însemna că doreau să controleze cât mai multe aspecte ale operațiunilor lor. Marile companii petroliere prezintă o integrare verticală la nivel de industrie. O firmă precum Exxon-Mobil are capacitatea de a îndeplini aproape toate funcțiile asociate industriei petroliere. Exxon-Mobil are unități care pot explora petrolul, găuri pentru petrol, transporta petrol, rafina petrolul în benzină și îl pot vinde direct consumatorilor. În acest fel, are un control aproape complet asupra întregului lanț de aprovizionare. Această abordare – integrarea verticală totală – poate funcționa în unele industrii în care firmele recunosc că este avantajos din punct de vedere economic să externalizeze activități noncore. Firmele iau decizia dacă fac sau cumpără, și consideră că este atractiv din punct de vedere financiar ca alte companii să facă componente sau produse pentru ele. Pe măsură ce externalizarea a devenit mai populară, s-a recunoscut imediat că întreprinderile trebuie să acorde o atenție deosebită tuturor elementelor lanțurilor lor de aprovizionare. Trebuiau să dezvolte relații de lucru cu furnizorii și clienții lor. Gestionarea cu succes a lanțului de aprovizionare necesită noi abordări pentru relațiile cu furnizorii. Acele companii care au făcut cu succes această tranziție pot exploata pe deplin beneficiile gestionării lanțului de aprovizionare. Trebuiau să dezvolte relații de lucru cu furnizorii și clienții lor. Gestionarea cu succes a lanțului de aprovizionare necesită noi abordări pentru relațiile cu furnizorii. Acele companii care au făcut cu succes această tranziție pot exploata pe deplin beneficiile gestionării lanțului de aprovizionare. Trebuiau să dezvolte relații de lucru cu furnizorii și clienții lor. Gestionarea cu succes a lanțului de aprovizionare necesită noi abordări pentru relațiile cu furnizorii. Acele companii care au făcut cu succes această tranziție pot exploata pe deplin beneficiile gestionării lanțului de aprovizionare.

    Un alt domeniu în care companiile au învățat să se schimbe, care a afectat foarte mult acceptarea managementului lanțului de aprovizionare, este trecerea de la o filozofie push la o filosofie pull. O filozofie push înseamnă că o afacere produce bunuri și servicii și o împinge pe piață. Un sistem bazat pe push va prognoza cererea pe piață, va produce cantitatea necesară, va împinge produsul pe ușă și va spera că prognoza a fost corectă. În schimb, o filozofie de atragere înseamnă că producția de bunuri și servicii este inițiată numai atunci când piața sau consumatorul o solicită. Producția este inițiată de cererea reală.

  • Inovații tehnice. Abordarea de astăzi a managementului lanțului de aprovizionare ar fi imposibilă fără revoluții tehnologice în domeniul comunicațiilor și al software-ului de calculator. Ar fi imposibil să funcționăm într-un lanț de aprovizionare global fără Internet.

Elementele cheie ale unui lanț de aprovizionare

Ce anume alcătuiește un sistem de management al lanțului de aprovizionare? Diversi autori identifică diferitele componente sau elemente ale unui astfel de sistem. [8] Lista simplă ar include patru elemente esențiale: achiziții, operațiuni, distribuție și integrare.

Elementele de bază ale unui sistem de management al lanțului de aprovizionare

Elementele esențiale ale unui sistem de gestionare a lanțului de aprovizionare: valoarea clientului creată prin achiziții, integrare, distribuție și operațiuni

Primul dintre cele patru elemente -achiziții—Începe cu achiziționarea de piese, componente sau servicii. Cu toate acestea, nu se termină cu achiziția. Achizițiile trebuie să se asigure că articolele potrivite sunt livrate în cantități exacte la locația corectă în programul specificat la un cost minim. Aceasta înseamnă că achiziția trebuie să se preocupe de determinarea cine trebuie să furnizeze piesele, componentele sau serviciile. Acesta trebuie să abordeze problema asigurării că acești furnizori vor livra conform promisiunii. Fraza de deschidere a acestei întrebări este adesea după cum urmează: ar trebui compania să producă sau să cumpere o anumită piesă sau serviciu? Întrebarea make-or-buy poate avea atât semnificație strategică, cât și semnificație economică. Unele companii vor alege să nu-i facă pe alții să facă sau să ofere servicii, deoarece consideră că pot pierde controlul asupra anumitor tehnologii sau seturi de competențe. Va beneficia o afacere să aibă un cost mai mic pe termen scurt, dar își va pierde sursa de avantaj competitiv pe termen lung pentru un alt competitor? Externalizarea în străinătate poate prezenta dificultăți în ceea ce privește dificultățile de comunicare, distanțele extinse de transport și termenele. Incapacitatea de a asigura calitatea generală a articolului externalizat poate fi un factor decisiv în a nu avea o altă companie care să facă piesa sau să furnizeze serviciul. Dificultățile recente legate de asigurarea calității produselor fabricate în China au oferit multor producători americani gânduri secundare despre externalizare. și cronologii. Incapacitatea de a asigura calitatea generală a articolului externalizat poate fi un factor decisiv în a nu avea o altă companie care să facă piesa sau să furnizeze serviciul. Dificultățile recente legate de asigurarea calității produselor fabricate în China au oferit multor producători americani gânduri secundare despre externalizare. și cronologii. Incapacitatea de a asigura calitatea generală a articolului externalizat poate fi un factor decisiv în a nu avea o altă companie care să facă piesa sau să furnizeze serviciul. Dificultățile recente în ceea ce privește asigurarea calității produselor fabricate în China au oferit multor producători americani două gânduri despre externalizare.

Există totuși motive pentru care întreprinderile să externalizeze producția sau serviciile. Cel mai evident motiv este asociat cu costuri mai mici. Citiți presa de afaceri și descoperiți expresia prețul Chinei . Aceasta se referă la costul redus al produselor produse în China, având în vedere salariile sale mici. Nu trebuie să credem că externalizarea este asociată numai cu producția de peste mări. Multe firme vor externaliza pe plan intern anumite activități de servicii interne. Firma ADP este specializată în pregătirea salariilor întreprinderilor, a beneficiilor angajaților și a respectării impozitelor. ADP a avut succes, deoarece este capabil să ofere un produs de înaltă calitate la un cost mai mic decât ar putea produce multe firme în interior. Un alt motiv pentru care o afacere poate externaliza producția sau alte activități este faptul că afacerea este în prezent incapabilă să îndeplinească anumite niveluri de cerere.

Dacă s-ar exclude considerațiile strategice și ar analiza doar problemele economice, multe decizii de tip „cumpărare sau cumpărare” ar putea fi variații destul de simple ale analizei echilibrate. Imaginați-vă că o firmă se gândește să externalizeze fabricarea unei anumite părți către o firmă chineză. Intriga nu este unică din punct de vedere tehnic, astfel încât externalizarea nu ar avea nicio semnificație strategică.

Date pentru producția internă versus opțiunea de externalizare chineză

Cheltuieli Producție internă ($) Externalizare către China ($)
Costuri fixe 40.000 4.000
Costul forței de muncă pe unitate 9,90 4.25
Costul materialului pe unitate 7.20 7.20
Costul de transport pe unitate 0,40 3,80
Taxa tarifară pe unitate 0,00 1,50
Costul total pe unitate 17.50 16,75

Cu aceste cifre, nu este necesar să se efectueze o analiză echilibrată. Externalizarea către China produce un cost total unitar mai mic, iar costurile fixe sunt semnificativ mai mici. Reducerea costurilor totale ar dicta că China este locația preferată pentru producerea piesei. Dar acum prevedeți un alt scenariu, unul în care costul transportului crește cu 2,55 USD (creșterea costului de transport pe unitate la 6,35 USD) și taxa tarifară pe unitate crește cu 1 USD pe unitate.

Date revizuite pentru producția internă versus opțiunea de externalizare chineză

Cheltuieli Producție internă ($) Externalizare către China ($)
Costuri fixe 40.000 4.000
Costul forței de muncă pe unitate 9,90 4.25
Costul materialului pe unitate 7.20 7.20
Costul de transport pe unitate 0,40 6.35
Taxa tarifară pe unitate 0,00 2,50
Costul total pe unitate 17.50 19.30


Având în vedere aceste schimbări, putem efectua acum o analiză echilibrată.

Costuri totale de producție internă Costuri totale externalizate către China
Costuri fixe + costuri variabile totale = Costuri fixe + costuri variabile totale
40.000 USD + 17,50 USD * Î = 4.000 USD + 19,30 USD * Î
(40.000 $ – 4.000 $) = (19,30 USD – 17,50 USD) * Î
36.000 dolari = 1,80 USD * Î
punctul de echilibru Q = 20.000 de unități
Q = Cantitate

Acest lucru înseamnă pur și simplu că, dacă cererea pentru piesă este mai mică de 20.000 de unități, atunci este mai ieftin să se producă piesa în China; cu toate acestea, dacă cererea este mai mare de 20.000 de unități, este mai ieftin să producă piesa pe plan intern.

Problema cheie în achiziții este cum se procedează la selectarea și menținerea unui furnizor, care poate fi abordat din două direcții. Prima se axează pe modul în care o firmă ar putea evalua un potențial furnizor. Al doilea este modul în care o firmă evaluează acele afaceri care sunt deja furnizori ai unei operațiuni. Atunci când analizează potențialii furnizori ai unei companii, o firmă poate fi asistată examinând acei furnizori cu o anumită formă de certificare. Poate că cel mai recunoscut program de certificare la nivel global este ISO 9000, un program conceput pentru a se asigura că furnizorii sunt certificați și sunt pe deplin dedicați producției de calitate. Un furnizor care este certificat ISO 9000 poate însemna că nu trebuie testate mărfurile primite. În examinarea furnizorilor, s-ar putea analiza, de asemenea, numărul angajaților potențialului furnizor care au primit certificare în domeniul gestionării lanțului de aprovizionare. Asociația pentru Managementul Operațiunilor, cunoscută anterior ca Societatea Americană de Control și Inventar (APICS), are un program de certificare a profesioniștilor în managementul lanțului de aprovizionare. După selectarea unui furnizor, trebuie să aveți un program care să evalueze continuu capacitatea furnizorului. Unele dintre capacitățile care pot fi luate în considerare includ livrarea la timp, acuratețea livrării (adică, articolele corecte în cantitățile corecte sunt expediate), capacitatea de a face față fluctuațiilor cererii și capacitatea de a păstra inventarul până când clientul este necesar . Este nevoie de un set cuprinzător de valori pentru a efectua o astfel de analiză. În plus,

Al doilea element major al sistemului de management al lanțului de aprovizionare este operațiuni. După ce a primit materii prime, piese, componente, ansambluri sau servicii de la furnizori, firma trebuie acum să le transforme și să producă produsele sau serviciile care răspund nevoilor consumatorilor săi. Trebuie să efectueze această transformare într-un mod eficient și eficient în beneficiul sistemului de management al lanțului de aprovizionare. Vom face o scurtă prezentare a acelor activități operaționale care se referă cel mai direct la gestionarea lanțului de aprovizionare.

Un element este gestionarea cererii. Aceasta implică încercarea de a potrivi cererea cu capacitatea. Într-un mediu de fabricație, acest lucru poate implica un program de producție mai bun și mai detaliat. Într-un mediu de servicii, aceasta poate presupune reprogramarea programărilor pentru clienți pentru a se potrivi mai bine cu disponibilitatea furnizorului de servicii. Un element cheie este îmbunătățirea controlului stocurilor, care poate fi realizată prin utilizarea planificarea cerințelor de materiale software sau instituirea unui la timpprogram. Încearcă din timp să creeze un sistem de inventar unde inventarul ajunge exact atunci când este necesar. O altă modalitate de realizare a eficienței operaționale pentru îmbunătățirea sistemului de management al lanțului de aprovizionare este prin adoptareametodologii slabe. Esența slabului este încercarea de a elimina toate formele de deșeuri dintr-un sistem de producție sau de servicii.

Al treilea element al sistemului de management al lanțului de aprovizionare este distribuție. Distribuția implică mai multe activități – transport (logistică), depozitare și Managementul relațiilor cu clienții (CRM). Prima și cea mai evidentă este logistica – transportul mărfurilor pe întregul lanț de aprovizionare. Necesitatea transportului eficient de mărfuri a dus la o ierarhie a furnizorilor de logistică. Unii susțin că acum constă într-o ierarhie cu patru părți. Furnizorii de logistică primari sunt cei care doresc să livreze mărfuri într-o anumită locație. Furnizorii de logistică secundari sunt acele companii care furnizează mijloace de transport, inclusiv transportul de marfă pe calea ferată, feroviară sau camionetă. Furnizorii de logistică terță parte pot oferi, de asemenea, servicii de depozitare pentru stocarea temporară a mărfurilor. Furnizorii terți de logistică sunt specializați în oferirea unei game de servicii pentru simplificarea transportului. Acestea oferă servicii care sintetizează o varietate de servicii, inclusiv transportul mărfurilor, depozitarea, gestionarea stocurilor și ambalarea. De asemenea, acestea pot oferi servicii asociate facilitării funcționării vamale și rezolvării problemelor asociate transportului internațional. Gama de servicii poate fi atât de extinsă încât literatura de specialitate segmentează furnizorii de logistică terți în patru grupuri.[9] Acestea variază de la acele întreprinderi care ridică și livrează mărfuri la acele întreprinderi care îndeplinesc în esență întreaga funcție logistică pentru un client. În ultimii cincisprezece ani, un al patrulea nivel de furnizori de logistică a fost adăugat la această ierarhie. Deși există unele argumente cu privire la ceea ce distinge furnizorii de logistică terți sofisticați de furnizorii de logistică terță parte, distincția esențială este că furnizorii de logistică terță parte funcționează ca consultanți pentru probleme logistice de gestionare a lanțului de aprovizionare. Sunt integratori care nu se bazează pe active [10] – firmele nu dețin active sau depozite de transport; pur și simplu oferă servicii de consultanță.

Componenta CRM a elementului de distribuție reprezintă o încercare de a automatiza interacțiunile cu clienții și de a facilita dezvoltarea perspectivelor de vânzare prin pachete software. Majoritatea întreprinderilor mici vor începe să utilizeze CRM ca mijloc de a contacta clienții actuali și viitorii clienți potențiali. Apoi, trec la un software care automatizează întregul proces de vânzare. Scopul final al CRM este o conexiune mai mare cu clienții, oferindu-le astfel o valoare mai mare.

Ultimul element al managementului lanțului de aprovizionare este necesitatea integrare. La începutul acestui capitol, am menționat că multe întreprinderi mici nu sunt familiare cu clienții lor imediați și furnizorii lor imediați; cu toate acestea, ele pot face parte dintr-un lanț mult mai mare. Este esențial ca toți participanții la lanțul de servicii să recunoască întregul lanț de servicii. Un eșec de a depăși miopia de a fi doar preocupat de clientul imediat și de furnizorul imediat poate produce perturbări semnificative în întregul lanț. Aceste perturbări pot crește semnificativ costurile și pot distruge valoarea.

Impactul eșecului de a adopta o perspectivă la nivel de sistem – adică examinarea totalității lanțului – este cel mai clar văzut în ceea ce este cunoscut sub numele de efectul „bullwhip”. Acest efect ilustrează modul în care o perspectivă îngustă poate produce consecințe neașteptate. Prevedeți un lanț de aprovizionare clasic compus dintr-un comerciant cu amănuntul – care este furnizat de un angrosist – care la rândul său este furnizat de un distribuitor cu un produs care vine de la producător. Fiecare element al acestui lanț trebuie să își prognozeze cererea anticipată și să stabilească nivelurile adecvate de inventar. Deoarece niciun element al acestui lanț nu dorește să „stocheze” – având un inventar insuficient pentru a satisface cererea unui client – fiecare element va purta ceea ce este cunoscut sub numele de stoc de siguranță. În multe cazuri, cu cât cererea este mai sigură, cu atât este mai mare necesitatea unui astfel de stoc de siguranță. Dacă cererea la nivelul comerțului cu amănuntul crește, apoi rezultă că cererea va crește, de asemenea, la fiecare nivel, mai departe în lanțul de aprovizionare. Dacă cererea scade la nivelul comerțului cu amănuntul, cererea va scădea, de asemenea, în continuare în lanț. Rata la care fluctuează nivelul cererii și al stocurilor depinde de timpul de livrare la fiecare nivel al lanțului. Întârzierea dintre o creștere pentru nivelul de vânzare cu amănuntul și creșterea sau scăderea corespunzătoare la nivelul de fabricație va fi o funcție a acestui termen de plumb. Efectul bufei recunoaște că amplitudinea fluctuațiilor de inventar crește pe măsură ce se deplasează în sus în lanțul de aprovizionare, deoarece fiecare element al lanțului de aprovizionare este un accent relativ restrâns de a încerca doar să răspundă nevoilor clienților lor. Dacă prognoza pentru cererea „partajată” pe întregul lanț ar putea fi făcută simultan sau dacă timpul de execuție ar putea fi redus semnificativ, atunci acest fenomen nu ar fi la fel de dramatic sau problematic. Efectul bullwhip necesită integrarea informațiilor pe întregul lanț de aprovizionare.

Un Planificarea resurselor întreprinderii (ERP)sistemul poate integra cu succes informații pe întregul lanț de aprovizionare. Un sistem ERP este un set integrat de programe de calculator care aduce informații despre contabilitatea, financiarul, vânzările și operațiunile unei firme într-o bază de date comună. [11] De asemenea, este nevoie de o serie de valori care să indice performanța generală a lanțului de aprovizionare. Aceasta ar trebui, de asemenea, să facă parte din procesul de integrare.

Bine de știut

  • Lanțul de aprovizionare implică integrarea de bunuri, finanțe și informații de la furnizorul inițial la clientul final.
  • O revoluție în gestionarea lanțului de aprovizionare a fost produsă de globalizare, schimbări ale cererii consumatorilor, organizații care recunosc necesitatea schimbării modurilor de a face afaceri și inovații tehnice.
  • Lanțurile de aprovizionare sunt compuse din patru elemente majore: achiziții, operațiuni, distribuție și integrare.
  • Managementul lanțului de aprovizionare nu ar trebui considerat adecvat doar pentru întreprinderile mari.

Rolul unei firme în lanțul de aprovizionare

Dezvoltarea de noi relații

Teoria jocului este o ramură a matematicii. În linii mari, teoria jocurilor examinează situațiile competitive în care rezultatele cuiva pot fi influențate sau dictate de deciziile altor jucători. A fost aplicat la o varietate de domenii la nivel mondial, inclusiv economie, operațiuni militare, științe politice și strategii de afaceri. Are propria bază de literatură foarte mare, iar activitatea în acest domeniu a fost recunoscută de mai multe premii Nobel în economie. Pentru a înțelege mai bine unele dintre riscurile asociate întreprinderilor mici care participă la gestionarea lanțului de aprovizionare, vom analiza pe scurt două tipuri de jocuri: jocuri cu sumă zero și jocuri cu sumă non-zero.

Jocuri cu sumă zero sunt acelea în care beneficiile totale pentru toți participanții sunt zero. Baseball-ul poate fi văzut ca un joc cu sumă zero. Dacă se spune că New York Yankees și New York Mets au jucat un joc de expoziție și Yankees a câștigat, atunci se știe și că New York Mets au pierdut. Baschetul și majoritatea jocurilor din fotbalul profesional sunt, de asemenea, jocuri cu sumă zero, deoarece există un câștigător și un învins. Pokerul poate fi văzut și ca un joc cu sumă zero. Dacă cei cinci prieteni ai tăi au un joc de poker de vineri seară și un jucător crește 100 $, atunci știi și că ceilalți patru jucători au suferit o pierdere cumulată de 100 $.

Jocuri fără sumă zerope de altă parte, sunt cele care pot avea rezultate nete altele decât zero. Acest lucru înseamnă pur și simplu că pierderea unui jucător nu corespunde direct jocului unui alt jucător. Într-un joc fără sumă zero, este posibil ca toți jucătorii să câștige sau să piardă toți jucătorii. Ilustrația clasică a unui joc fără sumă zero este cunoscută ca dilema prizonierului. Dilema prizonierului presupune că doi criminali (prizonierul A și prizonierul B) sunt arestați și acuzați de aceeași infracțiune. La secția de poliție, aceștia sunt separați și fiecare are următoarea opțiune: dacă informați celălalt deținut, veți fi eliberat, în timp ce celălalt deținut va primi o condamnare de cinci ani. Ambii prizonieri ar recunoaște instinctiv că, dacă amândoi ar păstra tăcerea, poliția nu ar avea probe suficiente pentru a-i condamna pe amândoi pentru crimă. În cel mai rău caz, ar fi ținuți în închisoare timp de câteva luni. Dacă, totuși, ambii deținuți s-ar informa reciproc, ar primi probabil o pedeapsă de doi ani. Presupunând că ambii deținuți doresc să îndeplinească timpul minim, deciziile lor individuale vor fi dictate de ceea ce cred că va fi decizia celuilalt prizonier. Există patru rezultate posibile în acest scenariu:

  1. Prizonierul A informează despre prizonierul B în timp ce prizonierul B rămâne tăcut. Aceasta este o victorie pentru prizonierul A și o pierdere pentru prizonierul B. Acesta este un rezultat câștig-pierdere.
  2. Prizonierul B informează despre prizonierul A în timp ce prizonierul A rămâne tăcut. Aceasta este o victorie pentru prizonierul B și o pierdere pentru prizonierul A. Acesta este un rezultat câștig-pierdere.
  3. Atât prizonierul A, cât și prizonierul B se informează reciproc. Această situație reprezintă, în esență, o pierdere atât pentru prizonierul A, cât și pentru prizonierul B. Acesta este un rezultat pierdere-pierdere.
  4. Atât prizonierul A, cât și prizonierul B au încredere unul în celălalt și rămân tăcute. Acest lucru are ca rezultat ca ambii prizonieri să petreacă un timp minim. De fapt, acesta este un câștig-câștig pentru ambele persoane.

Scopul acestei scurte introduceri în teoria jocurilor este de a evidenția posibilitatea creării unui scenariu câștig-câștig. În dilema prizonierului, cheia pentru obținerea unui rezultat câștig-câștig este că ambele părți trebuie să aibă încredere deplină una în cealaltă. Acest concept de încredere reciprocă joacă un rol critic în gestionarea cu succes a lanțului de aprovizionare. De prea multe ori, atât furnizorul, cât și clientul percep relația doar ca un rezultat câștig-pierdere. Clienții doresc ca furnizorii să furnizeze articole la cel mai mic cost posibil, cu cea mai înaltă calitate, livrate exact atunci când este necesar. Clienții folosesc adesea mai mulți furnizori și îi joacă unul împotriva celuilalt pentru a garanta cel mai mic preț posibil. Furnizorii doresc să ofere clienților articole la cel mai mare preț posibil, cu o calitate acceptabilă și livrate atunci când este convenabil pentru furnizor. Aceste atitudini produc un „dans” între client și furnizor, unde ambii încearcă să câștige chiar dacă asta înseamnă că celălalt pierde. Aceste atitudini derivă adesea din faptul că nu există încredere între client și furnizor.

W. Edwards Deming, renumitul guru al managementului care a fost cel mai frecvent asociat cu mișcarea calității, a avut mai multe informații interesante asupra domeniilor care ar fi asociate cu gestionarea lanțului de aprovizionare. Fiind unul dintre puținii teoreticieni ai managementului ale căror idei erau suficient de cuprinzătoare pentru a fi sintetizate într-o filozofie de afaceri coerentă, Deming și-a rezumat abordarea față de management în paisprezece puncte. Unul dintre aceste puncte este următorul: „Încheiați practica de atribuire a afacerii pe baza prețului. În schimb, reduceți costul total. Mergeți către un singur furnizor pentru orice articol, cu o relație pe termen lung de loialitate și încredere. ” [12]

Deming a susținut că mutarea către un singur furnizor pentru o anumită parte ar putea aduce avantaje semnificative. Utilizarea unui singur furnizor necesită ca un client să semneze un acord multianual cu furnizorul. Acest lucru permite atât furnizorului, cât și clientului să se înțeleagă mai bine nevoile și capacitățile reciproce. Pe măsură ce aceste cunoștințe cresc, furnizorul poate servi mai bine clientul îmbunătățind calitatea, designul și serviciile. [13]Din aceste îmbunătățiri, se poate anticipa cu ușurință că vor exista costuri mai mici și profituri mai mari. Un contract multianual cu un furnizor care garantează anumite vânzări este de neprețuit pentru mulți furnizori din cauza beneficiului unui astfel de contract atunci când furnizorul respectiv trebuie să se ocupe de banca sa. Deming combate argumentul pentru necesitatea mai multor furnizori, în cazul în care o catastrofă sau un dezastru lovește acel furnizor unic, sugerând că o relație strânsă și de încredere îl va determina pe furnizor să dezvolte suficiente planuri de urgență. Deming susține că un sentiment de responsabilitate comună comparabil cu o căsătorie provine dintr-o astfel de încredere.

Construirea unei astfel de încrederi între două organizații nu este ușoară. De multe ori va necesita schimbări semnificative în una sau ambele părți. O astfel de schimbare este cel mai bine indusă atunci când este clar pentru toți participanții că există un sprijin de conducere de nivel superior pentru noile moduri de a face afaceri. Managementul superior trebuie să articuleze viziunea comună între cele două organizații. Managementul superior trebuie să identifice în mod clar obiectivele și valorile care trebuie utilizate atât de furnizor, cât și de client. Oamenii trebuie să înțeleagă clar avantajele comune ale adoptării noului mod de afaceri. În plus, chiar și în cazul comunicării electronice, este foarte recomandabil ca membrii ambelor organizații să se întâlnească în mod regulat și, probabil, să viziteze facilitățile reciproce.

Noile relații necesare pentru succesul oricărui program de management al lanțului de aprovizionare nu sunt ușor de implementat, dar sunt vitale. Trebuie depuse toate eforturile pentru a adopta această perspectivă câștig-câștig.

Gestionarea informațiilor în moduri noi

Costul, profiturile și raporturile financiare pot oferi informații utile despre eficiența generală și eficacitatea oricărei afaceri. Cu toate acestea, ei nu spun întotdeauna povestea completă. O creștere bruscă a prețului petrolului, o inundație care distruge un furnizor low-cost, o creștere a ratelor dobânzii, închiderea unei fabrici mari într-un oraș mic sau o criză bancară națională sunt factori externi care pot paraliza viabilitatea oricărei afaceri. Acești factori externi se află dincolo de controlul chiar și al celei mai bune echipe de management. Uneori trebuie să fim foarte atenți la ceea ce măsurăm și la modul în care ar trebui să măsurăm. Deși adaugă un strat de complexitate unui sistem contabil de bază, pot fi furnizate măsurători care sunt utile pentru evaluarea proceselor care deservesc clienții.

Atunci când evaluați lanțul de aprovizionare al unei companii, este o mare nevoie să luați în considerare cu atenție ce valori ar trebui utilizate. O astfel de considerație ar trebui să includă cel puțin unii dintre următorii factori:

  • Costul total al lanțului de aprovizionare. Toate cheltuielile operaționale ale unui cost asociat sistemelor de informații necesare.
  • Timpul ciclului numerar-numerar. Timpul dintre momentul în care o organizație achiziționează materii prime și momentul în care acestea sunt plătite de către client.
  • Livrare. Procentul de comenzi livrate la sau înainte de termenele scadente ale clientului.
  • Flexibilitate. Timpul necesar pentru a face față unei creșteri semnificative a producției. [14]

Pentru cei care se angajează serios să maximizeze beneficiile unui management de succes al lanțului de aprovizionare, studiați modelul referinței operațiunilor lanțului de aprovizionare (SCOR). Acest model permite întreprinderilor să-și evalueze sistemele de gestionare a lanțului de aprovizionare. Dezvoltat în 1996 de către Supply Chain Council împreună cu AMR Research și Pittiglio Rabin Todd și Rath, [15] scopul modelului SCOR este de a oferi metode de măsurare și de referință a performanței sistemului de management al lanțului de aprovizionare al unei afaceri. În prezent, o mie de firme, universități și agenții guvernamentale participă la evoluția continuă a modelului SCOR. Se bazează pe trei componente majore: modelarea proceselor, măsurarea performanței și determinarea celor mai bune practici.

Componenta de modelare a proceselor începe cu cinci elemente esențiale care leagă împreună lanțul de aprovizionare: planificați, sursați, fabricați, livrați și returnați. Planul se referă la acele procese asociate cu proiectarea lanțului de aprovizionare, planificarea activităților asociate cu celelalte patru procese și implementarea tuturor acestor planuri. Aceste planuri ar trebui să permită conducerii să identifice orice lacune semnificative și să stabilească modul în care aceste lacune vor fi închise. Sursa se referă la comandarea și achiziționarea de bunuri și servicii pentru a satisface cererea anticipată, inclusiv ordinele de cumpărare, programarea, chitanțele și stocarea. Marca se referă la acele procese utilizate pentru a crea produsul sau serviciul, incluzând, de exemplu, marcă la stoc, marcă la comandă sau inginer la comandă. Livrarea se referă la acele procese asociate cu dezvoltarea și îndeplinirea comenzilor clienților, inclusiv programarea, ambalarea și expedierea tuturor comenzilor. În cele din urmă, returnarea se referă la acele procese asociate cu returnarea produselor finite de către un client. Modelul SCOR încearcă să fie cât mai inclusiv posibil cu privire la aceste cinci procese majore. Fiecare proces poate fi împărțit în subcomponenți. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare. inclusiv programarea, ambalarea și expedierea tuturor comenzilor. În cele din urmă, returnarea se referă la acele procese asociate cu returnarea produselor finite de către un client. Modelul SCOR încearcă să fie cât mai inclusiv posibil cu privire la aceste cinci procese majore. Fiecare proces poate fi împărțit în subcomponenți. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare. inclusiv programarea, ambalarea și expedierea tuturor comenzilor. În cele din urmă, returnarea se referă la acele procese asociate cu returnarea produselor finite de către un client. Modelul SCOR încearcă să fie cât mai inclusiv posibil cu privire la aceste cinci procese majore. Fiecare proces poate fi împărțit în subcomponenți. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare. returnarea se referă la acele procese asociate cu returnarea produselor finite de către un client. Modelul SCOR încearcă să fie cât mai inclusiv posibil cu privire la aceste cinci procese majore. Fiecare proces poate fi împărțit în subcomponenți. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare. returnarea se referă la acele procese asociate cu returnarea produselor finite de către un client. Modelul SCOR încearcă să fie cât mai inclusiv posibil cu privire la aceste cinci procese majore. Fiecare proces poate fi împărțit în subcomponenți. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare. În prezent, există treizeci de subcomponenți pentru elementul plan, douăzeci și șapte de subcomponenți pentru elementul sursă, treizeci și unu de subcomponenți pentru elementul make, șaizeci și unu de subcomponenți pentru elementul de livrare și treizeci și șase de subcomponenți pentru elementul de returnare. Acest program continuă apoi să identifice valori specifice pentru aproape fiecare subcomponentă. Este cel mai cuprinzător sistem de evaluare pentru gestionarea lanțului de aprovizionare.

Bine de știut

  • În modelul non-zero al teoriei jocurilor, este posibil să se producă scenarii câștig-câștig pentru mai mulți jucători.
  • Scenariile câștig-câștig necesită încredere reciprocă.
  • Succesul în gestionarea lanțului de aprovizionare are nevoie de noi niveluri de încredere și respect pentru ca acesta să funcționeze corect pe termen lung.
  • Managementul lanțului de aprovizionare are nevoie de valori pentru a evalua performanța acestuia.
  • Modelele existente de metrice ale lanțului de aprovizionare (SCOR) pot gestiona cele mai complicate lanțuri de aprovizionare.

Avantajele și riscurile participării la un lanț de aprovizionare

Avantajele gestionării cu succes a lanțului de aprovizionare

Pentru orice întreprindere mică, angajamentul de a dezvolta un sistem de management al lanțului de aprovizionare nu este o întreprindere mică. Aceasta implică angajarea unor resurse financiare semnificative pentru achiziționarea de software adecvat. Politicile și procedurile trebuie schimbate în conformitate cu nevoile noului sistem. Personalul trebuie să fie instruit nu numai în utilizarea noului software, ci și în adaptarea la noile moduri de a face afaceri. Întreprinderile mici acceptă aceste provocări ale adoptării sistemelor de gestionare a lanțului de aprovizionare, deoarece astfel de sisteme sunt considerate importante pentru supraviețuirea pe termen lung și deoarece întreprinderile anticipează beneficii economice și de gestionare substanțiale.

Beneficiile de management ale sistemului de management al lanțului de aprovizionare includ următoarele:

  • Silozul spart. Prin însăși natura lor, sistemele de gestionare a lanțului de aprovizionare îmbunătățesc comunicarea între toate funcțiile din cadrul unei companii. Acest lucru face ca angajații să înțeleagă mai bine întreaga operațiune a unei companii și cum se raportează munca lor la beneficiile generale ale afacerii.
  • Îmbunătățiți comunicarea cu furnizorii și clienții. Comunicarea îmbunătățită cu clienții îmbunătățește valoarea generală oferită acelor clienți. Îmbunătățirea satisfacției clienților duce la relații de lungă durată, ceea ce aduce beneficii economice semnificative. Comunicările îmbunătățite cu furnizorii îmbunătățesc eficiența operațională generală a ambilor participanți, reduc costurile și îmbunătățesc profiturile.
  • Selectarea furnizorului. Sistemele de gestionare a lanțului de aprovizionare pot ajuta companiile să evalueze furnizorii potențiali și să monitorizeze performanța furnizorilor actuali. Această capacitate poate duce la aprovizionare strategică și economii semnificative de costuri, plus îmbunătățirea variabilelor când și unde este necesar.
  • Îmbunătățiri în achiziții. Automatizarea achizițiilor reduce erorile și îmbunătățește eficiența economică a funcției de cumpărare. Achizițiile disciplinate pot permite exploatarea completă a reducerilor disponibile.
  • Reducerea costurilor de stoc. Sistemele de gestionare a lanțului de aprovizionare pot produce economii semnificative de costuri la toate nivelurile de inventar. Prognoza și programarea îmbunătățite vor duce la creșteri ale rândurilor de inventar și la o reducere corespunzătoare a costurilor.
  • Îmbunătățiri în operațiuni. Controlul îmbunătățit al calității reduce rata de deșeuri, care la rândul său poate avea economii semnificative de costuri. O programare mai bună a producției se traduce prin producerea a ceea ce este necesar atunci când este necesar. Compania nu trebuie să cheltuiască bani suplimentari pentru a accelera producția anumitor comenzi către clienți. Costul mărfurilor vândute este redus în acest mod. Un avantaj suplimentar al sistemelor de gestionare a lanțului de aprovizionare este că acestea conduc la o mai bună utilizare a instalațiilor și echipamentelor. Utilizarea excelentă se traduce printr-o probabilitate mai mică ca activele inutile să fie achiziționate, ceea ce are beneficii financiare majore.
  • Reducere erori. Prin automatizarea proceselor, erorile de facturare și erorile asociate cu achiziționarea și expedierea cantităților pot fi reduse. Acest lucru nu numai că economisește bani, ci și îmbunătățește satisfacția atât cu furnizorii, cât și cu clienții.
  • Îmbunătățiri în operațiunile de transport. Livrările corecte reduc returnările și costurile asociate acestora. Modelele de expediere sofisticate pot reduce costul total al transportului.
  • Beneficii financiare suplimentare. Astfel de sisteme pot îmbunătăți procesul de colectare, care afectează relațiile cu clienții, reduce datoriile neperformante și îmbunătățește fluxul de numerar.

Riscurile asociate managementului lanțului de aprovizionare

Riscurile majore asociate cu un sistem de management al lanțului de aprovizionare se împart în două categorii: tehnic și managerial.

Modelul celor cinci forțe al lui Michael Porter este un model al factorilor majori care contribuie la structura generală a unei industrii. De asemenea, indică factori care ar putea afecta rentabilitatea generală a unei anumite afaceri în cadrul industriei respective. Cu cât forța acestor forțe este mai mare, cu atât este mai mare provocarea de a obține profituri de rentabilitate peste medie pentru companiile din această industrie. Este util să se revizuiască două dintre aceste forțe – puterea furnizorilor și puterea cumpărătorilor – și să se reexamineze modul în care acestea ar putea influența profitabilitatea oricărei afaceri din lanțul de aprovizionare.

Porter identifică următorii factori care ar putea contribui la puterea generală a fiecărei forțe. El a susținut că furnizorii sunt puternici atunci când se întâmplă următoarele:

  • Sunt concentrate. Atunci când o industrie este dominată doar de câțiva furnizori, acești furnizori au, în general, o capacitate mai mare de a dicta condiții clienților lor. Compania minieră DeBeers, care controlează peste 50% din producția mondială de diamante, este capabilă să stabilească prețul de vânzare al diamantelor pentru majoritatea bijutierilor din lume. [16]Cu toate acestea, trebuie subliniat că, în unele cazuri, concentrarea, în special un duopol, oferă clienților o oportunitate de a forța cele două firme concurente să concureze mai ușor unul împotriva celuilalt. Gândiți-vă la situația Boeing și Airbus și la relația lor cu clienții lor – diverse companii aeriene. În prezent, există doar doi mari producători de avioane comerciale, iar companiile aeriene obțin uneori oferte mai bune de la un singur producător din cauza dorinței lor de a menține paritatea în cota de piață.
  • Dimensiunea furnizorilor este mare în raport cu cumpărătorii. Furnizorii sunt puternici atunci când sunt mari și vând unui set de cumpărători fragmentați. Gândiți-vă la cele mai mari companii petroliere care vând benzină către stații independente. Puterea în acest scenariu revine marilor companii petroliere.
  • Costurile de comutare sunt mari. Furnizorii au putere atunci când costul trecerii la un furnizor alternativ este scump. Multe companii rămân cu produsele Microsoft pentru că a face altfel înseamnă că ar trebui să răscumpere hardware și software noi pentru întreaga organizație.

Problemele pot apărea și dintr-o dependență mai mare de un client din lanțul de aprovizionare. Chiar și companiile mari trebuie să fie conștiente de puterea lor relativă în lanțul de aprovizionare. Rubbermaid este cea mai admirată corporație din America, așa cum a fost votată de revista Fortune în 1993 și 1994, totuși a avut dificultăți semnificative atunci când a avut de-a face cu unul dintre principalii săi clienți – Walmart. La începutul anilor 1990, Rubbermaid a constatat că costul pentru un ingredient cheie – rășina – a crescut cu 80%. [17]Concentrația aproape totală a Walmart asupra scăderii prețurilor l-a determinat să renunțe la multe dintre produsele Rubbermaid. Acest lucru a început o spirală descendentă pentru Rubbermaid, ceea ce a dus la achiziționarea sa de către Newell Inc. Rubbermaid a trecut de la statutul de cea mai admirată corporație la a fi un caz de coș, deoarece nu a recunoscut dependența excesivă de un client.

Bine de știut

  • Există avantaje semnificative pentru întreprinderile care adoptă sisteme de management al lanțului de aprovizionare.
  • Beneficiile provin din relațiile îmbunătățite cu clienții, reducerea costurilor și eficiența operațională sporită.
  • Adoptarea unei perspective de gestionare a lanțului de aprovizionare poate prezenta riscuri.
  • Întreprinderile trebuie să ia în considerare puterea relativă a furnizorilor și a clienților lor.

Licență: UNIVERSITY OF KANSAS PRESSBOOKS – Small Business Management – Author: Jason Anderson


  1. John Donne, „XVII. Meditație ”, The Literature Network, accesat la 4 februarie 2012, 
  2. John Mickletwait și Adrian Woodridge, Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus (New York: Time Books, 1996), 22. ↵
  3. Scott Webster, Principii și instrumente pentru gestionarea lanțului de aprovizionare (Boston: McGraw-Hill, 2008), 62. ↵
  4. „Definiții CSCMP pentru gestionarea lanțului de aprovizionare”, Consiliul profesioniștilor în gestionarea lanțului de aprovizionare, accesat la 1 februarie 2012, 
  5. APICS — Corpul de cunoștințe al managementului operațiunilor, ediția a II-a. (Chicago: APICS, 2009). ↵
  6. John Mentzer, William DeWitt, James Keebler, Soonhong Min, Nancy Nix, Carlo Smith și Zach Zacharia, „Definirea managementului lanțului de aprovizionare”, Journal of Business Logistics 22, nr. 2 (2001): 7. ↵
  7. Steve Schifferes, „Globalizarea zguduie lumea”, BBC News, 21 ianuarie 2007, accesat la 1 februarie 2012, 
  8. Martin Murray, „Introducere în gestionarea lanțului de aprovizionare”, About.com, accesat la 1 februarie 2012, Phillip Edwards, „Lanțul de aprovizionare pentru întreprinderile mici și beneficiile sale”, Colțul întreprinderilor mici și mijlocii, 22 aprilie 2011, accesat la 1 februarie 2012,  ; Joel D. Wisner, G. Keong Leong și Keah-Choon Tan, Principiile gestionării lanțului de aprovizionare: o abordare echilibrată (Mason, OH: South-Western, 2004), 13. ↵
  9. Susanne Hertz și Monica Alfredsson, „Dezvoltarea strategică a furnizorilor de logistică terță parte”, Managementul marketingului industrial 32, nr. 2 (2003): 139. ↵
  10. „Fourth-Party Logistics”, Business Dictionary, accesat la 27 februarie 2012, 
  11. Cecil C. Bozarth și Robert B. Handfield, Introducere în operațiuni și gestionarea lanțului de aprovizionare, ediția a II-a. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2007), 519. ↵
  12. Ken Boyer și Rohit Verma, Operations and Supply Chain Management for the 21st Century (Mason, OH: South-Western, 2009), 38. ↵
  13. W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education, ed. A II-a. (Cambridge, MA: MIT Press, 2000), 232. ↵
  14. Joel D. Wisner, G. Keong Leong și Keah-Choon Tan, Principiile gestionării lanțului de aprovizionare: o abordare echilibrată (Mason, OH: South-Western, 2004), 442. ↵
  15. Scott Webster, Principii și instrumente pentru gestionarea lanțului de aprovizionare (Boston: McGraw-Hill, 2008), 55. ↵
  16. Mason A. Carpenter și William G. Sanders, Management strategic și perspectivă dinamică (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008), 108. 
  17. Mary Ethridge, „Știri despre lupta Wal-Mart”, accesat la 2 februarie 2012,